Сущность реинжиниринга. Состав стадий и этапов типового автоматизированного проектирования практически не отличается от аналогичных стадий и этапов канонического проектирования

ТИПОВОЕ АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ПРЕДПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ.

ЛЕКЦИЯ 5.

Состав стадий и этапов типового автоматизированного проектирования практически не отличается от аналогичных стадий и этапов канонического проектирования. Отличие заключается в содержании проводимых работ, используемых средствах проектирования и применяемой модели жизненного цикла. Кроме того, главным отличием является переход от позадачного проектирования к методологии реинжиниринга бизнес-процессов.

В современных условиях АЭИС, как правило, не создаются на пустом месте. В экономике практически на всех уровнях управления и на всех экономических объектах функционируют системы автоматизированной обработки информации. Однако переход к рыночным отношениям, возросшая потребность в своевременной, качественной, оперативной информации и оценка ее как важнейшего ресурса в управленческих процессах вызывают необходимость перестройки используемых ИС, а также создания новых АЭИС на новой технологической и технической базах. Здесь необходимо ввести и пояснить термин «реинжиниринг», который был введен М. Хаммером в 1993 г. Он предусматривает радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений показателей их деятельности: стоимости, качества, сервиса, темпов развития на базе новых информационных технологий. Реинжиниринг подразумевает перестройку экономической деятельности экономического объекта на базе новой ИТ. В то же время реинжинирингу подвергаются АЭИС, их техническое, программное, информационное обеспечение, перепроектирование которых ведется на основе вновь создаваемой абстрактной модели пересматриваемой исходной системы.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет (эффективная организация железных дорог в Северной Америке в 1820-х годах; конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс, и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

Решение проблемы - в смене основных принципов организации и управления бизнесом и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы.