Модели экономического поведения фирм: от выживания в условиях мирового кризиса к стратегии развития

Модели конкурентного поведения фирмы определяются ее конкурентной стратегией. Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми руководствуются в своей деятельности экономические агенты[59]. Стратегия – «э то определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности»[60]; «сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции»[61]. Стратегия фирмы - «совокупность ее действий, в которой отдельные комбинации поведения фирмы подчинены заранее обдуманному плану, помогающему ей достичь установленной цели»[62].

В условиях кризиса фирмы реализуют, как правило, стратегии выживания фирмы, которые классифицируются следующим образом[63]:

- маркетинговая стратегия - основана на поиске и захвате рынков сбыта;

- производственная - ориентирована на изменение непосредственно в производственном цикле предприятия;

- финансовая - предполагает активное использование финансовых инструментов как источника дохода;

- организационная - участие фирмы в вертикальных, горизонтальных объединениях;

- поиска ренты - основана на безвозмездном использовании средств государства;

- криминальная - уход фирмы в «теневую экономику».

В целом выделяются четыре базовых типа конкурентных стратегий фирм[64]:

- оборонительная стратегия - нацелена на обеспечение стабильности организации в долгосрочном периоде;

- стратегия поиска - присуща организациям, деятельность которых сконцентрирована на инновациях, и использующих в качестве ориентира изменения во внешней среде;

- стратегия анализа - свойственна организациям с подражательным поведением, когда выбор решения основывается на анализе успехов или неудач, обнаруженных другими фирмами;

- стратегия реакции - типична для нестабильных организаций, которые не имеют специфической перспективы относительно развития в долгосрочном периоде, а каждый раз приспосабливаются к изменениям внешней среды.

Функцию выживания в любой период функционирования корпорации рассматривают как базовую сторонники «японского» подхода, считая ее достижение целью формирования и реализации конкурентной стратегии. Предложен также «биологический» подход, выделяющий четыре основных типа конкурентных стратегий предприятия: виолентную, коммутантную, патиентную и эксплерентную[65].

1. Виолентные стратегии характерны для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Как правило, виоленты – это крупнейшие фирмы, основным преимуществом стратегий которых является высокая производительность, обусловленная возможностями крупного производства, экономия от масштаба, возможность проведения широкомасштабных научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и дорогих рекламных кампаний, широкая сбытовая сеть. Виоленты производят недорогие, но качественные товары. Основным направлением их стратегии является стремление, опираясь на свою нишу, занять доминирующее положение на обширном рынке, вытесняя при этом конкурентов.

Таблица 3.1. Содержательные характеристики биологических типов конкурентных стратегий[66]

Тип стратегии	Коммутанты	Патиенты	Виоленты	Эксплеренты
Профиль производства	Универсальное мелкое	Специализированное	Массовое	Экспериментальное
Размер компании		Крупные	Крупные
	Средние		Средние
Мелкие	Мелкие		Мелкие
Устойчивость Компании		Высокая	Высокая
Низкая			Низкая
Расходы на НИОКР			Высокие	Высокие
	Средние
Низкие
Факторы конкурентной борьбы	Гибкость, многочисленность	Приспособленность к особому рынку	Высокая производительность	Опережение в нововведениях

2. Патиентные (нишевые) стратегии - направлены на выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Основным преимуществом фирм с данной стратегией является ориентация на группу потребителей, для которых данная продукция незаменима. Суть стратегии сводится к контролю и захвату небольшой части большого рынка, сосредоточении усилий на производстве продукции ограниченного спроса.

3. Коммутантная стратегия - направлена на максимально гибкое удовлетворение небольших, локальных потребностей рынка, в силу чего данную стратегию еще называют «приспособительной». Источник силы данного типа стратегии заключен в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (местных) потребностей клиентов. Коммутантам не свойственна приверженность к определенному виду деятельности, они легко переключаются с производства одного вида продукции на другой.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия присуща фирмам-новаторам, ориентированным на нововведения или модификации уже имеющихся товаров. Устойчивость эксплерентов низкая. Главный фактор преимущества эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Суть реализации данной стратегии заключается в создании нового рынка и получению выгод из первоначального единоличного присутствия на рынке. Стоит отметить, что стратегия данного типа, в отличие от остальных, жестко ограничена во времени ее реализации: как только фирма достигает цели создания нового рынка, сразу же возникает необходимость сменить стратегию для закрепления своих позиций.

Безусловно, достижение победы фирмы в конкурентно борьбе в значительной мере обеспечивается общим состоянием конкуренции на рынках, которое определяется конкурентной политикой на макроуровне. В качестве основных элементов конкурентной политики государства выступают:

¾ антимонопольное регулирование;

¾ регулирование и дерегулирование на рынках естественных монополий;

¾ законодательство о правах собственности;

¾ антикоррупционное законодательство.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо: обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка и поднять потенциал конкурентоспособности предприятия до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем.

Как правило, выделяют следующие критерии, определяющие конкурентоспособность организации: качество и характеристики продукции, репутация, производственные мощности, использование технологий, дилерская сеть и возможности распространения, инновационные возможности, финансовые ресурсы, издержки по сравнению с конкурентами, обслуживание клиентов, соотношение между спросом и предложением, доля рынка, занимаемая данной продукцией[67]. Существует ряд факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, которые взаимосвязаны между собой (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Система взаимосвязи факторов конкурентоспособности предприятия

Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия предполагает последовательную проработку основных ее этапов, которые тесно взаимосвязаны между собой: 1) оценка конкурентоспособности продукции; 2) оценка уровня конкурентоспособности цен; 3) оценка собственной конкурентоспособности позиций предприятия.

Аутсорсинг - выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами. Например, фирма А нанимает фирму Б осуществлять функции по продвижению товара. Общепризнанно, что даже успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных и новых, неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как например, изменение общей стратегии функционирования предприятия, разработка маркетинговой политики или брэнда, до таких, достаточно узких, как повышение квалификации персонала или проведение специальных исследований рынка товаров или услуг, например, консалтинговые услуги оптимизации бизнеса. Одна из разновидностей консалтинговых услуг - аутсорсинг. Буквальный перевод слова "outsoursing" - "вытекающий извне / снаружи". Это внешний источник кадровых ресурсов, другими словами – это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций предприятия. Такими сторонними подрядчиками на рынке аутсорсинга являются: юридические, аудиторские, кадровые, логистические, тренинговые, бухгалтерские, рекламные и экспертные компании. Вместо того чтобы платить высокую зарплату целому отделу специалистов, выделять и ремонтировать помещение, покупать мебель и оргтехнику для них, решать их личные проблемы, руководители, умеющие считать деньги, обращаются за услугами к таким специализированным компаниям, которые могут с высокой степенью профессионализма выполнять все функции определенного подразделения (или подразделений) предприятия.

Рисунок 3.2 - Модели аутсорсинга

Все компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, практически готовых к аутсорсингу. Вопрос только в целесообразности таких операций и применяемости модели. Одна из лучших моделей — модель McKinsey (рис. 3.2). Суть ее состоит в том, что на некотором поле откладываются две оси координат. Ось Х — вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами) и ось Y — прибыльность (оценивается с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании). На ней должны разноситься в виде точек бизнес-единицы, подразделения.

Существуют три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг.

Этап №1. Выделение очевидно непрофильных или убыточных предприятий. Все, что попадает в левый нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано. Если эти услуги или продукты действительно нужны бизнесу, их следует покупать на рынке. Почему? Потому что прибыльность таких предприятий низкая, и они практически не вовлечены в технологическую цепочку.

Этап №2. Он гораздо сложнее, так как надо принимать решение о возможной смене технологической основы бизнеса. Почему необходимо принять решение и рассмотреть технологические особенности бизнеса? Потому что нечто может попасть в область высокой вовлеченности в технологическую цепочку и это ставит бизнес в определенную зависимость от таких предприятий. Они приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса. Здесь необходимо рассматривать технологические аспекты, возможно, что-то менять.

Этап №3. Сохранение только технологически важных и прибыльных предприятий. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически имеет наибольшее значение для бизнеса и реально приносит доход. Исключение из технологической цепочки является фатальным.

Эта модель хороша, однако у нее есть один существенный недостаток. Помимо вовлеченности в технологическую цепочку, есть другие аспекты, которые заставляют компании держать некоторые предприятия у себя. О них поговорим чуть позже.

Таким образом, в качестве современных инструментов субподряда выступают аутсорсинг и инсорсинг как две одновременно разные и сходные управленческие технологии, поскольку они нацелены на снижение затрат на неиспользуемые мощности крупной фирмы. Разница состоит в следующем: аутсорсинг повышает гибкость затрат при изменении объема производства услуг, а инсорсинг – сохраняет затраты постоянными, но реализуется в продаже на внешний рынок части продукции и услуг, которые не потребляются внутри предприятия, т.е. реализует во вне неиспользуемые мощности. Аутсорсинг как инструмент сокращения затрат позволяет крупной компании сконцентрироваться на небольшом количестве видов деятельности на основе учета затрат по видам деятельности (метод Activity Based Costing – ABC). АВС метод на основе анализа информации о стоимости процесса (или вида деятельности) и загруженности оборудования, оценки соответствия внутренних отделов компании и конкретных видов аутсорсинговых услуг малых предприятий позволяет принять обоснованное решение об аутсорсинге и инсорсинге (таблица).

Таблица 3.3 - Соответствие производства услуг внутренними подразделениями компании и аутсорсинговыми малыми предприятиями-субконтрактантами

Вид внутреннего подразделения	Вид аутсорсинговой услуги	Поставщики аутсорсинговых услуг
Отдел ИТ	Аутсорсинг информационных технологий, в т.ч. поддержка сетей, разработка и поддержка ПО	Разработчики программного обеспечения, системные интеграторы
Отдел управление персоналом	Подбор кадров, оценка персонала	Кадровые агентства
Штатные уборщики	Услуги по уборке	Клининговые предприятия
Отдел расчетов с дебиторами (финансовый отдел)	Услуга факторинга	Факторинговые фирмы
Отдел расчета зарплаты	Расчет заработной платы	Аутсорсинговые МП
Бухгалтерия	Ведение бухучета и сдача отчетности	Аудиторские МП
Отдел внутреннего аудита	Аудиторы по индивидуальному заданию
Отдел маркетинга	Маркетинговые исследования рынка	Консалтинговые компании и рекламные агентства
Собственный автопарк	Внешний перевозчик	Автопарки, фирмы-экспедиторы
Собственный центр приема звонков	Внешний Call –центр	Аутсорсинговые МП
Центр сбора оперативной информации	Внешний поставщик информации,	Информационные агентства, аутсорсинговые МП

Наиболее остро в условиях кризиса стоит проблема обеспечения конкурентоспособности малого бизнеса. Для сохранения и расширения своих позиций на мировом и национальном рынках российским малым предприятиям необходимо обеспечить повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения качества выпускаемой или освоения новых видов продукции, а также снижения издержек производства. Помимо усилий в этих областях, требуется определенный уровень протекционистской защиты и борьба с дискриминационным отношением к российским экспортерам за рубежом. Следовательно, конкурентоспособность малого бизнеса представляет собой совокупность отношений экономических субъектов по поводу реализации конкурентных преимуществ их позиционирования на соответствующем отраслевом рынке, включающих качественные характеристики производимой продукции, уровень менеджмента и др.

Важным фактором повышения конкурентоспособности малого бизнеса выступает активная региональная и муниципальная экономическая политика, поскольку мировой опыт свидетельствует, что успешная интеграция в глобальный рынок чаще происходит не на макро-, а на мезоуровне. Следовательно, задачей федеральных органов власти выступает поддержка соответствующих региональных и местных инициатив. Так, например, эффективным инструментом решения данной задачи является конкурс региональных проектов повышения конкурентоспособности, успешно апробированный в странах Латинской Америки (Аргентина, Мексика, Бразилия). Серьезным фактором обеспечения конкурентоспособности малых предприятий выступает качество управления компаниями, в том числе внедрение и сертификация систем менеджмента качества (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 – Организационно-экономические меры, способствующие
повышению конкурентоспособности малых предприятий на микроуровне

В условиях повышения степени открытости национального хозяйства России, важное значение приобретает исходный уровень конкурентоспособности, обеспечиваемой институциональными факторами макроуровня (форма собственности, административные барьеры, правовая защита, государственная политика, уровень развития мезоэкономики, внедрение систем менеджмента качества и т.д.). К факторам, сдерживающим эффективное формирование конкурентоспособности предприятий, следует отнести: экстенсивное использование трудовых ресурсов, снижение качества рабочей силы, отсутствие международных сертификатов качества, экономическую политику, политические и экономические риски ведения бизнеса, неумение привлекать и использовать источники финансирования инвестиционных и инновационных проектов в сфере, административные барьеры и др. (таблица 2).

Таблица 3.3 – Ключевые факторы конкурентоспособности крупных предприятий по сравнению с малыми

Таким образом, эффективность и устойчивость функционирования различных форм организации предпринимательской деятельности возможно структурировать. Крупные фирмы и их объединения имеют больше возможностей в использовании эффекта масштаба, получения кредитов, организации эффективной системы снабжения и сбыта. Однако такие предприятия уступают малым формам организации хозяйственного производства по таким параметрам, как гибкость, возможность оперативного реагирования на изменение внешних и внутренних факторов. Следовательно, малые и средние предприятия располагают определенными конкурентными преимуществами, требуют меньше капиталовложений в расчете на одного работника (по сравнению с крупными), широко используют местные трудовые ресурсы. У собственников малых предприятий высокий уровень личной мотивации в достижении успеха. Малые предприятия лучше информированы об уровне спроса на локальных рынках, часто товары производят по заказу конкретных потребителей, малые предприятия дают средства к существованию большого количества наемных работников. Мировой опыт демонстрирует, что условием выживания и эффективного раз­вития является симбиоз крупного производства со множеством мелких и средних предприятий, каж­дое из которых выполняет свою определенную функцию, что обеспечивается целенаправленными государственными программами по структурированию неоэкономики в двух основных взаимодополняющих друг дру­га формах.

В настоящее время в связи с глобальным финансовым кризисом обостряются проблема сохранения конкурентоспособности фирм. Различные стадии развития кризиса на предприятиях характеризуются следующим образом:

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства (продаж). Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются). Если резервных фондов нет, то сразу наступает третья фаза. Решение проблемы по второму этапу находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение (отсутствие) резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства (снижения объемов закупок и продаж). Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, в том числе и по причине отсутствия средств на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения компании. В случае неудачи на третьем этапе кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - полная неплатежеспособность предприятия. В этом случае фирмой достигается критический порог, когда нет средств финансировать даже сокращенное воспроизводство (осуществлять закупки и продажу сырья/продукции), а также платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства (торговли) и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного (торгового) процесса. Из определений следует, что для третьей и четвертой фаз характерны экстремальные условия функционирования компании, требующие срочных вынужденных мер. В данном случае мы имеем не какую-то стандартную, а самую серьезную угрозу, которая ставит под сомнение способность выживания предприятия. Если есть такая серьезная угроза, то целесообразно уделить ей повышенное внимание именно в сфере экономической безопасности.

В условиях кризиса возникают внешние и внутренние угрозы конкурентоспособности фирмы. С позиции менеджмента внешняя мобилизация заключается в способности предприятия сформировать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренняя мобилизация управления должна быть сосредоточена в способности фирмы обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет материальных, нематериальных, денежных и неденежных его ресурсов. Таким образом, состояние кризиса для фирмы означает дефицит средств для поддержания текущих хозяйственных (производство) и финансовых (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

В сохранения конкурентных позиций на рынке необходима разработка антикризисной программы по сокращению сотрудников и подразделений, занимающихся вопросами экономической безопасности именно «второго плана». Для этого необходимо провести эффективную и объективную диагностику штатно-должностной структуры. При этом оцениваются соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия в текущем периоде, характеристика организационной структуры, уровень компетентности руководителей, характер взаимоотношения управленцев с рядовым персоналом безопасности. В этом случае выстраивается определенная матрица эффективности по должностям. Матрица заполняется специальной комиссией согласно интервьюированию ключевых руководителей, изучения бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности, изучения документации, регламентирующей систему управления безопасностью, и т.д.

В центре внимания любых мероприятий, создающих условия для перехода к росту, должно находиться повышение благосостояния всех слоев населения через оживление массового платежеспособного спроса при наращивании внутреннего производства и его реструктуризации в пользу отраслей, определяющих будущее российской экономики.