Преимущества и недостатки метода делегирования полномочий с точки зрения менеджера
Недостатки | Преимущества |
Работники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?» | Получив самостоятельность, работники будут работать с полной отдачей |
Работники еще не готовы к такой работе («их еще учить и учить») | Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто нет |
Работники не захотят брать на себя лишнюю ответственность (они работают «от» и «к») | Расширится круг обязанностей работников в проявлении их инициативы |
Нужно время, чтобы приучить работников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать») | Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования |
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон выполнения управленческих решений (таблица. 3).
Менеджер должен делегировать исполнителю полномочий, достаточные для выполнения задания, за которое исполнитель берет на себя ответственность (принцип соответствия в делегировании) (рис. 3).
|
|
Существует мысль, что менеджер вместе с решением, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не передает им свою. Если же он так совершает, то перестает быть полноценным менеджером, потому что в случае неудач всю вину переводит на работников.
Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственные перед своим непосредственным руководителем.
Таблица 3
Узкие организационные пределы менеджера | Широкие организационные пределы менеджера |
Выдача заданий в пределах обязанностей работников | Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей |
Принятие мелких управленческих решений без обоснования | Право работников на свободу маневра |
Передача дополнительных разъяснений | Обеспечение постоянной «обратной связи» с работниками |
Дополнение уже принятых решений новыми | Право работников решать проблемы самостоятельно |
Торможение тех решений, которые перестали выполняться | Внедрение управленческих решений в новые звенья |
Принятие на себя роли распорядителя, надзирателя | Принятие на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя |
Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами | Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов |
Менеджер не обнаруживает все творческие возможности | Менеджер создает условия, которые расширяют поле его творческих возможностей |
Личный ресурс менеджера уничтожается | Личный ресурс менеджера растет |
А менеджер-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если до них есть претензии. К тому же, принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
|
|
Если, например, работник не должным образом выполнил порученное дело, что повлекло финансовые потери для предприятия, то он отвечает только перед своим непосредственным начальником, который эту деятельность делегировал. Менеджер в этой ситуации несет полную ответственность перед высшим руководством, владельцем (акционерами).
Свои обязанности и права менеджер может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам. Да, для выполнения или решения любого задания может быть организована временная группа, менеджер которой в соответствии со своей должностью менеджеру предприятия непосредственно не подчиненный. Вместе с тем на период выполнения задания он может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от его имени.
Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) менеджера (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов но др.). Действующими законодательными и нормативными актами определенно перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.
Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав менеджер передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Поэтому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию менеджера о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.
При делегировании следует сдерживать соответствия исполняемых обязанностей объема предоставленных работнику прав. Если объем делегированных обязанностей превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.
Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый менеджер по-своему оценивает возможности и стремления подчиненных и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия. Поэтому изменение акцентов относительно тех или других работников управления в случае появления нового менеджера можно объяснить и в известной мере оправдать.
Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:
- менеджер видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;
- занятость не дает возможность менеджеру самому решить проблемы;
- менеджер пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных; менеджеру необходимо высвободить время для решения других заданий. Реализация принципа делегирования полномочий имеет такие преимущества:
- повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;
- у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;
|
|
- менеджер освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;
- расширяется объем функций и заданий, которые выполняет предприятие.
Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.
Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности менеджера, как:
- установление целей;
- принятие решений;
- контроль результатов;
- перспективное планирование;
- руководство работниками;
- задачи особенной важности;
- задачи высокой меры риска;
- необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, перепроверки;
- задачи сурово доверительного характера;
- окончательное определение организационной структуры предприятия;
- окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;
- решение относительно концепции маркетинга.
Применение метода делегирования полномочий предусматривает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Ситуации, в которых можно и в которых нецелесообразно делегировать полномочия, приведены в таблице. 4.
Таблица 4