2014-02-02
678
| Активная наступательная стратегия, т.е. проведение полного цикла НИОКР и внедрение в производство собственных разработок, — это наиболее надежный путь обеспечения конкурентоспособности в рыночной экономике. Однако путь этот сопряжен, как уже неоднократно отмечалось, с большими финансовыми расходами и высокой степенью риска. Поэтому промышленные компании постоянно ищут возможности для совершенствования организации и управления инновационным процессом. Одним из важнейших и не всегда используемых должным образом резервов в этом направлении является активизация человеческого фактора. Характерная тенденция последних лет — повышение внимания к данному фактору со стороны крупных промышленных компаний. Причем для этого используются самые различные подходы — от материального поощрения в форме премий или специальных опционов (пакетов акций компании, предоставляемых сотрудникам бесплатно или по льготной цене за успешные результаты работы в течение определенного периода) до более сложных форм мотивации, учитывающих психологию поведения личности. Так, корпорация "Майкрософт" одной из первых стала распределять акции среди своих сотрудников по льготной цене с целью заинтересовать их в росте рыночной капитализации компании, т.е. повышении цены ее акций в долгосрочной перспективе. В сочетании с другими методами управления такая стратегия дала впечатляющие результаты: корпорация "Майкрософт" возглавила список самых дорогих компаний мира по критерию капитализации. В результате несколько тысяч сотрудников фирмы, пришедших в нее до 1992 г., стали миллионерами, а 6 ведущих специалистов — миллиардерами, причем двое из них вошли по итогам 2005 г. в пятерку самых богатых людей мира по версии журнала "Форбс". Сам Билл Гейтс возглавил этот список. Во многих самых известных книгах по управлению в качестве образца успешной организации инновационной деятельности приводится пример американской корпорации ЗМ. Действительно, у нее есть чему поучиться. Выпуская более 60 тыс. наименований различной продукции, ЗМ постоянно обновляет свой ассортимент, сохраняя при этом неизменно высокий уровень доходов. За счет чего обеспечивается такая инновационная восприимчивость? Конечно, существенный вклад вносят ее более 100 исследовательских лабораторий. Но главное, наверное, все-таки не в этом, а в той творческой атмосфере, которая многие годы культивируется руководством компании. Журнал американских деловых кругов "Бизнес уик" [3, с. 58—63] посвятил анализу этого вопроса специальную статью, где сформулировано, в частности, шесть простых правил, которые во многом способствуют успехам корпорации ЗМ. Какие это правила? Правило 1: подразделения компании не должны быть слишком большими. Менеджеры самых крупных подразделений обязаны знать всех сотрудников компании по именам. Если подразделение разрастается, например достигает объема продаж 250—300 млн долл., то его дробят. Тем самым повышается эффективность управления и достигается необходимая гибкость, характерная для малого инновационного бизнеса. Правило 2: следует относиться спокойно к возможным неудачам. Без этого невозможно создать атмосферу творческого поиска и поощрения инновационного риска, что необходимо для создания новых перспективных продуктов. Корпорация ставит перед своими подразделениями следующую цель: они должны обеспечивать 25% продаж за счет продуктов, освоенных в течение последних пяти лет. Правило 3: необходимо поощрять успешную деятельность. Когда у сотрудника фирмы возникает идея нового продукта, он получает возможность набрать группу для ее дальнейшего изучения и разработки. С этого момента заработная плата и повышение в должности находятся для этого сотрудника в прямой зависимости от достигнутых результатов. Правило 4: сотрудники должны хорошо знать запросы потребителей. Исследователи, специалисты по маркетингу и менеджеры регулярно общаются с потребителями и обсуждают с ними идеи создания новых продуктов. Полученная при этом информация используется при планировании деятельности компании и учитывается в инновационном процессе. Правило 5: следует сделать так, чтобы каждый достигнутый успех почувствовали все сотрудники компании. Это создает атмосферу общей заинтересованности в успехе дела, помогает поддерживать дружеские отношения в коллективе и снимает некоторые негативные моменты, которые может создавать нездоровая конкуренция. Правило 6: не "гробить" новые проекты. Если идея по каким-то причинам не вписывается в тематику существующих подразделений, сотрудник компании может уделять ей 15% времени на своем рабочем месте. Потребности в стартовом капитале удовлетворяются путем предоставления ежегодно 90 специальных грантов по 50 тыс. долл. Помимо приведенных примеров известно много других способов активизации человеческого фактора. В рамках данного курса нет возможности останавливаться на них более подробно. Отметим лишь то, что все они повышают эффективность использования имеющегося у компании человеческого капитала, резервы которого могут быть намного выше, чем резервы традиционных факторов производства. |
|
|
|
|
|
|
