Современная система взглядов на менеджмент

Схема 1.4. Требования предъявляемые к менеджерам.

Содержание труда менеджера и требования, предъявляемые к ним

Классификация управленческих работников

Разделение управленческого труда - объективный процесс обособления его отдельных видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников - Это способствует повышению качества управляющих воздействий.

Выделяют несколько видов разделения управленческого труда (табл. 1.) Ведущее место среди них занимает функциональное разделение, поскольку именно оно определяет появление других видов.

Таблица 1.1 Виды разделения управленческого труда.

Понятие	Определение понятия
Функциональное	Выделение функций, объективно необходимое для эффективного управления производством, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
Иерархическое	Распределение комплексов работ по реализации функций и уровням иерархии управления, закрепление их за определенными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних.
Технологическое	Дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников.
Профессиональное	Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.
Квалификацион-ное	Распределение работ по функциям управления и закрепление их за управленческими работниками в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями последних.
Должностное	Распределение управленческих работников в системе управления в соответствии с их компетенцией (компетенция - совокупность прав, обязанностей и ответственности управленческого работника по реализации какой - либо функции управления).

Указанные в таблице виды разделения труда могут служить основой классификации работников, занимающихся управленческим трудом.

В соответствии с подходом, получившим у нас распространение, управленческих работников по их функциональной роли в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Центральное место в управлении занимает руководитель - возглавляющий определенный коллектив работник, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия “руководитель” стало употребляться понятие “менеджер” (управляющий). По мнению отечественных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера (управляющего), администратора, начальника нет. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Термин “менеджер” употребляется применительно:

· к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или п.. - целевых групп;

· к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

· к руководителю по отношению к подчиненным;

· к администратору любого уровня, организующего работу на основе современных методов.

Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня.

К специалистам относятся экономисты, бухгалтера, юристы и другие. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы и организационные регламенты деятельности, четкие квалификационные требования относительно специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции, что, впрочем, не исключает творчества.

Служащие (технические исполнители) - работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей. Они призваны выполнять информационно - технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Сюда относятся секретари, машинистки, архивариусы и другие.

Специфика их деятельности состоит в том, что в ней используются стандартные процедуры и операции, что она в большей степени поддается нормированию. В труде технических исполнителей доминируют логические и технические операции.

Поскольку ключевой фигурой в любом управленческом “ансамбле” является руководитель (менеджер, управляющий), его деятельность следует рассмотреть подробнее.

Когда говорят о предпринимателе, речь ведут о человеке, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции, вида услуг, предназначаемых обществу. Согласно В. Далю, “предпринимать” означает затевать, решаться исполнить какое - либо новое дело, приступать к совершенствованию чего - либо значительного; “предприимчивый человек”, “предприниматель” - тот кто способен к “предприятию”, к крупным оборотам, кто смел, решителен, в действиях такого рода.

Менеджер же - это наемный работник, обладающий специальной профессиональной подготовкой в области менеджмента (теории и практики управления). Его доходы зависят от качества его труда. Из этих исходных позиций вытекают различия предпринимателя и менеджера.

Предприниматель работает в неструктурированном окружении, где быстрые изменения - ситуация типичная. Он имеет возможность самостоятельного целепо, конструирования целей деятельности. Для менеджеров не характерна целенаправленность в действиях, продиктованная, заданная извне - жесткой логикой сохранения и воспроизводства существующих организационно - хозяйственных структур. Современной предпринимательство предполагает умение пойти на риск, эвристическую способность прогнозирования изменений в потребностях рынка, хорошую реакцию на динамику финансовой конъюнктуры, восприимчивость к инновациям; инновационность в действиях - наиболее отличительная черта предпринимательства. Инновационный момент, конечно, присущ и деятельности менеджера, однако лишь частичный и локализованный.

Хороший предприниматель вовсе не обязательно хороший менеджер, который сможет эффективно осуществлять управленческие функции (планирование, организовывание, координирование, мотивирование, контроль). Их выполнение требует не только специальной подготовки но и особых, отличных от предпринимательских, способностей.

В экономике России одновременно сосуществуют предприятия различных организационно - правовых форм. При этом, с одной стороны, идет активный процесс приватизации и акционирования государственных предприятий, а с другой - развитие мелкого, среднего и крупного бизнеса. В этих условиях управлением заняты:

1. “классические” менеджеры - хозяйственные руководители управляющие государственными предприятиями (реже частными) на основе найма, т.е. за “зарплату”,

2. менеджеры - совладельцы - хозяйственные руководители акционированных предприятий (как правило, мелких и средних), работающие по найму и одновременно имеющие пакеты акций управляемых предприятий,

3. менеджеры - бизнесмены (предприниматели) - частные собственники преимущественно мелких предприятий и фирм, лично управляющие ими.

Основная задача управляющих состоит “в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами.” (См. Кунц Г., О’ Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Кн. 1 Основы науки управления. М., 1994 - С. 40).

Поскольку управление - это планирование, организовывание, координирование, мотивирование, контроль, то и содержание деятельности руководителя можно рассматривать как процесс реализации вышеназванных функций.

При планировании руководитель различных уровней выявляют цели и задачи возглавляемого ими объекта (организации в целом, и подразделений), определяют, что должны делать подчиненные, чтобы достичь этих целей. С помощью планирования руководство, иначе говоря, обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации на достижение ее общих целей. Для этого необходимо увязать цели различных уровней: организации, управляющих, подразделений, работников. По мнению Питера Друкера, цели деятельности компании надлежит определять по следующим ключевым позициям: положение на рынке; инновации; производительность труда и оборудования; материальные ресурсы; доходы (прибыль); организация деятельности людей; социальная сфера. Областями же реализации личных целей могут быть, по мнению зарубежных специалистов, карьера, финансы, душевное и физическое состояние, религия, друзья и семья” (см. Фалмер Р.М. “Энциклопедия современного управления.” т.1 М. 1992 с.121). Цели должны быть известны всем, кого они затрагивают, причем представлены в такой форме, которая позволила бы проверить их достижение.

О взаимоувязке целей, присущих разным сферам деятельности в рамках организации, удачно написал Р.М. Фалмер. Он считает, что следует увязывать цели:

1. высшего уровня управления с его акцентом на больших прибылях и удовлетворения запросов держателей акций;

2. производственников с их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле;

3. персонала занимающегося маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты;

4. финансистов, с их любовью дивидендам, процентам и, прежде всего, к балансу;

5. мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать;

6. рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, заработать на жизнь и дожить до пятницы (с.122-123)

Организовывание - следующая основная функция менеджера. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их распределение между людьми (подразделениями) внутри фирмы, дилегирование полномочий для выполнения соответствующих заданий. В идеале работа каждого человека, каждого подразделения - фактор успеха организации в целом.

Реализуя функцию координирования, руководитель согласовывает, взаимоувязывает действия различных людей и подразделений.

Основная задача мотивирования состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с дилигированными им обязанностями и с планом. Управляющие должны создать такую систему стимулов, при которой действия структурных подразделений их коллективов, равно как и отдельных работников, были направлены на достижение поставленных целей. Для этого они должны выявить потребности подчиненных и обеспечить им такие условия деятельности, которые гарантируют увязку роста эффективности последней с ростом благосостояния.

Контроль - это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка их деятельности в соответствии с поставленными целями.

Руководитель (управляющий), выполняя перечисленные функции, организует сбор информации и разработку вариантов решения, выбирает наилучший вариант, принимает окончательное решение и, наконец, направляет усилия подчиненных, а его реализацию. Однако, нередко управляющий не только принимает решения исходя из предложенных ему вариантов, но и участвует в разработке последних, выступая при этом, как специалист в конкретной области.

Специфика и содержание труда руководителя, места, которое он занимает в организации, определяют его ролевые функции.

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают особые требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся самые различные наборы качеств, необходимых управляющим.

Что же это за качества? Данная проблема всегда была в центре внимания практиков и теоретиков управления. Интересна эволюция взглядов на нее с начала ХХ в. до настоящего времени. В период становления системы управления предприятием (организацией) и далее в течение длительного времени (примерно до 70х годов) качества, которыми должны обладать менеджеры, связывались с характером и содержанием деятельности самой организации. Причем перечень этих качеств с течением времени постоянно расширялся.

Так, по мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как “ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье”.

Руководителям крупных предприятий должно быть присуще, согласно утверждению другого специалиста в области управления - А. Файоля, следующее.

1. Здоровье и физическая выносливость.

2. Ум и умственная работоспособность.

3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и (в известных случаях) отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.

4. Значительный круг общих познаний.

5. Административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества в особенности умение строить социальный организм; распорядительность, искусство управлять людьми координировать и контролировать их действия.

6. Общее знакомство со всем что имеет отношение к существенным функциям.

7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии.

“... Замечательно, - писал о данной классификации ее автор, - что из этих семи групп качеств и знаний, обладания которыми обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятий, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий”. (А. Файоль)

В 70-е годы акцент был сделан на том, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с окружающей средой, что ее функционирование зависит не только от внутренних обстоятельств, но и от внешних. Многообразие, сложность и динамизм внутренней и внешней среды отрицают возможность нахождения универсального способа управления организацией; оптимальным становится тот способ, который более всего соответствует сложившимся условиям ситуации (называется ситуационный подход). Происходит, соответственно, изменения во взглядах на деятельность руководителя в организации, в критериях его оценки; главным признается умение адаптироваться к динамике условий внутренней и внешней среды.

С учетом всего вышеизложенного сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента;

· знания техники и технологии производства в отрасли, которой принадлежит организация по виду и характеру своей деятельности (в особенности для менеджеров низового и среднего звена);

· осведомленность в области экономики и права, технологии и педагогики;

· Владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных;

· чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фирмы.

Исключительно важны, конечно, организаторские качества: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать им полномочия. Сюда же относятся: следование принципам единства слова и дела, доведение начатого до конца; личная организованность без которой трудно, в частности, правильно распределить время на решение текущих и перспективных задач. Что касается умения управлять людьми, то тут требуется:

· знание способностей и возможностей подчиненных;

· защита их интересов и забота об условиях их труда и быта;

· способность наладить хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создать, иначе говоря, благоприятный социально - психологический климат.

Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сегодня выделяются ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.

В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обучение и уточнение “пакета” требований к менеджерам. Так английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень:

· “способность управлять собой”

· “разумные личные ценности”

· “четкие личные цели”

· “упорно постоянный личный рост”

· “навык решать проблемы”

· “изобретательность и способность к инновациям”

· “высокая способность влиять на окружающих”

· “знание современных управленческих подходов”

· “способность руководить”

· “стремление обучать и развивать подчиненных”

· “способность формировать и развивать эффективные рабочие группы”

(См. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер - М. 1991 - с.21)

В условиях становления в России рыночной экономики и общей экономической дестабилизации деятельность руководителей значительно усложняется, поскольку им приходится подчас контролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые с ее позиций ситуации. Менеджеры должны уметь принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, здесь требуются особая оперативность, самостоятельность и ответственность. В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и навыками собственно предпринимательскими, в частности способностями быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Российские менеджеры вынуждены в этой связи интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься “клиентной ориентацией персонала”, которая, по мнению ряда отечественных специалистов, является одной из “формул успеха” организации.

Специально следует остановиться на таком вышеотмеченном качестве менеджера, как умение работать с людьми. Это прежде всего их непосредственные подчиненные. “У “босса” есть своя работа, и он делает ее руками подчиненных”, - пишет Д. Фуллер. Задачей является побуждение людей к достижению желаемых целей их использование для получения намеченного результата, а для этого “босс” обязан знать их потребности, интересы, ценностные ориентации, способности и возможности.

“Делая свою работу, он должен быть тверд честен, активен, он должен наконец, поддерживать свой авторитет и насаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общие направления, а не отцом родным, баюкающим и утешающим своих подчиненных”. (См. Фуллер Д. “Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента.” - М., 1992)

Особенно остро данная проблема стоит перед управленцами России. Раньше в условиях централизованной плановой экономики, такого “сотрудничества” не требовалось: необходимо и достаточно было строго выполнять распоряжения “первого лица”. “И по сей день многие руководители считают, что управленческая команда - это какой-то круг непосредственных подчиненных руководителя, которые нежно транслируют исходящие от него руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой “управленческой” команды, конечно, мала. Настоящая управленческая команда обязательно должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Почему необходима именно работа в команде? Одна из главных причин состоит в том, что все подразделения современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что разнородные менеджерские стили просто неэффективны. Другая, но менее важная причина - многогранность и сложность решаемых проблем, их комплексный характер. Совпадение в одном лице технической компетентности, владение экономическими, правовыми и управленческими знаниями при их нынешнем объеме явление невероятное. Истинный менеджер поэтому обязан опираться на опыт и интеллект коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.

Что же мешает российскому менеджеру признать и принять данный императив к практическому исполнению?

Во 1-х, каждый руководитель являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия, и преодолеть этот традиционный подход не так просто.

Во 2-х, каждый член потенциальной команда обычно стремится к лидерству;

В 3-х, в связи с необходимостью принимать быстрые конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения проблем;

В 4-х, практически во всех организациях действует система вознаграждения за личные, а не групповые результаты деятельности;

В 5-х, на современных российских фирмах “наибольшую проблему для управленческой команды представляют профессионалы. Не соответствие между их высоким творческим потенциалом и необходимостью выполнять рутинную работу для зарабатывания денег нередко создает повышенную напряженность, с которой не всегда удается справляться лидеру и команде”.

Командная работа может быть эффективной лишь при взаимном желании сторон. Вторым фактором успеха является правильный подбор команды, в основе которого должен лежать “принцип дополнения”, т.е. формирования с учетом сильных и слабых сторон лидера. Лидер, как правило, хорошо знает свои качества и при создании команды выбирает людей, которые способны компенсировать его слабые стороны. Далее, очень важно установить хорошие рабочие взаимоотношения в команде, тщательно продумать приемлемые способы совместной работы, удовлетворяющие всех. Члены команды должны всесторонне обсуждать свою работу, анализировать совместные действия, а это требует коллективного самосознания, открытости, зрелости.

Ныне формируется, наконец, новый подход к рядовым работникам организации. Необходимо осознание того факта, что они являются партнерами, каждый из которых вносит свой вклад в ее развитие. Для этого в организации необходимо создать такую обстановку, чтобы каждый, зная цели организации, мог увязать с ними свои личностные установки, принять участие в решении возникающих проблем. И это становится одной из важнейших задач деятельности современного менеджера, для реализации которой он должен обладать способностями объединять и увлекать членов коллектива, побуждать у них инициативу и предприимчивость, постоянно информировать о состоянии дел в организации.

В основе развития современного менеджмента лежат достижения практически всех школ и подходов.