Систематический реинжиниринг

РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕСТРОЙКА) ПРОЦЕССА.

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) – фундаментально переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП – это философия совершенствования. Его задача – достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

Существует два принципиально разных способа применения РБП:

1. Систематический реинжиниринг – это когда текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

2. Реинжиниринг с чистого листа - это когда существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы:

1. Планирование: здесь определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, более или менее основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Здесь определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Здесь решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Этот вид реинжиниринга проводится опираясь на правила ESIA (уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать) и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:

1. Уничтожить.

2. Упростить.

3. Объединить.

4. Автоматизировать.

Первый шаг – исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании Тойота в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

· 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;

· 25% сотрудников чего-то ждут;

· 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;

· 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

На третьем шаге выполняется действие «объединить». Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

На четвертом шаге выполняется действие «автоматизировать». Информационные технологии, компьютеризация, робототехническое оборудование – вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

«Чистый лист».

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения:

· Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?

· Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

· Где надо удовлетворять эти потребности?

· Когда должны быть удовлетворены эти потребности?

· Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Какой потребуется доля этого процесс? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

· Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

· Как должен выглядеть идеальный процесс?

· Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений, вне зависимости от выбранного способа применения метода: разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

8.6. СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК».

Успешное развертывание функции качества с учетом пожеланий потребителя, внедрение системы всеобщего управления качеством эффективно с использованием системы «точно в срок». Философию системы точно в срок применительно, например, к производству, можно сформулировать следующим образом: правильная спецификация деталей и готового продукта – при правильном их количестве – в правильное время – без брака.

При этом, под правильными понимаются характеристики, которые ожидают как внешние, так и внутренние потребители процесса. Каждая фаза производства должна заканчиваться изготовлением нужной (правильной) детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей (потребляющей) операции, а не раньше. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя, которые возрастают в зависимости от времени и объема неиспользуемых запасов.

Для применения системы точно в срок необходимо:

· хорошее качество посредством проверки процесса;

· профилактическое техобслуживание;

· сокращение процесса производства путем сокращения времени подготовки;

· полная ответственность со стороны как внешних, так и внутренних поставщиков последующих операций процесса, которые должны обеспечивать высокое качество выхода процесса.

Система точно в срок является вытягивающей системой – это такая организация процесса, когда каждая последующая стадия производства «вытягивает» все необходимое с предыдущей стадии в нужный момент времени. Выход конечной стадии производства в этом случае основан на запросах потребителя или соответствует графику производства.

Система точно в срок предполагает длительный подготовительный период (5-7 лет), что связано с решением различных проблем культурного и организационного характера. Проблемы культурного характера – это проблемы, связанные с общим изменением идеологии всех сотрудников компании, включая ее руководителей, при переходе на работу в условиях всеобщего управления качеством.

Система точно в срок обеспечивает производителю следующие преимущества:

1.Снижение уровня производственных запасов, закупаемых материалов и готовой продукции на складе.

2. Уменьшение занимаемых площадей.

5. Рост качества продукции, снижение брака и переработки.

6. Снижение длительности производственного цикла.

7. Большая гибкость в обеспечении производства.

8. Рост производительности и коэффициента загрузки оборудования.

9. Участие рабочего в решении проблем.

10. Хорошие взаимоотношения с потребителем.

Практической реализацией системы точно в срок является система КАНБАН (KANBAN).

Слово КАНБАН – японское, обозначающее сигнал или видимую запись. Система КАНБАН обычно ассоциируется с картой, осуществляющей запрос (требование) предыдущей стадии производства на работу или материал, необходимый в данный момент времени, т.е. с картой, которая сигнализирует о необходимости доставить или произвести определенное количество компонент. В производстве применяются два вида карт:

- Р-карта – инструкция на производства, обслуживает рабочее место (участок), на котором производится исходная компонента для последующего участка производственного процесса;

- С-карта – карта отбора и передачи, обслуживает рабочее место, использующее этот компонент.

Основная особенность системы КАНБАН заключается в том, что она вводит различные материалы и компоненты в процессе производства в то время, когда они необходимы. Каждый материал, компонент или часть будущего продукта имеет свое собственное, по возможности малое запланированное количество, которое точно поддерживается в процессе производства при помощи специального «измерительного блока», выполненного, например, в виде контейнера, являющегося неотъемлемой частью системы КАНБАН. Контейнер должен быть в этом случае унифицирован для всего производства в целом. Превышение запаса в каждом контейнере в соответствии с запланированным определяется решением руководства в каждом конкретном случае, когда возникает такая необходимость для бесперебойного обеспечения производственного процесса.

Практическая реализация системы КАНБАН в производстве обеспечивается циклами КАНБАН-отбора и КАНБАН–производства, осуществляемыми с помощью соответствующих С- и Р–карт совместно с унифицированным контейнером.

Цикл КАНБАН-инструкции на производство:

· КАНБАН-производства следит за производственным маршрутом по всему процессу;

· необходимые детали и соответствующие КАНБАН-инструкции на производство находятся на полках назначения или на специальных площадках;

· предстоящий процесс отбирает КАНБАН-инструкции на производство и изготавливает детали соответственно изложенному в этой инструкции.

Цикл КАНБАН-отбора:

· рабочий получает КАНБАН-отбора и контейнер с необходимыми для выполнения работы деталями и Р-карту, проверяет соответствие КАНБАН-отбора КАНБАН-инструкции на производство;

· кладет КАНБАН-инструкции на производство в контейнер, прикрепляет КАНБАН-отбора к контейнеру;

· передает материал следующему процессу;

· оператор, выполняющий следующий процесс, использует детали, находящиеся в контейнере, для выполнения своей работы в соответствии с КАНБАН-инструкцией не производство, меняет местами Р- и С-карты, прикрепив Р-карту к контейнеру и положив С-карту в него, и возвращает пустой контейнер с С-картой на предыдущий участок для получения следующей порции необходимых деталей.

Ни один элемент не будет изготовлен, если Р-карта не потребует этого. Число элементов в заполненном контейнере должно быть в строгом соответствии с присланной в пустом контейнере С-картой. Изменить количество в контейнере может только руководство процесса. Это может быть в том случае, если в переданном на следующий участок контейнере часть деталей окажется забракованной. Тогда в следующем контейнере число годных деталей должно быть больше на величину ранее забракованных. Это нарушает систему точно в срок. Поэтому участок, производящий бракованные детали, должен иметь соответствующий запас, чтобы не нарушить ход выполнения производственного процесса. Это и является одной из задач «визуального управления» процессом.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ:

1. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/ В.А.Швандар, В.П.Панов, Е.М.Купряков и др.; Под ред. Проф. В.А.Швандара.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.-487с.

2. Управление качеством: Учебник для вузов/ С.Д.Ильенкова, Н.Д.Идьенкова, В.С.Мхитарян и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003.-334 с.

3. Крылова Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ,1998.- 479 с.

4. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин; Под ред. О.П.Глудкина.- М.: Радио и связь,1999.- 600 с.

5. Пономарев С.В, Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества: Учебное пособие. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2004.- 248 с.

6. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования./Пер. с англ. С.В.Ариничева/Научн. Ред. Ю.П.Адлер.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.-272 с.

7. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний /Масааки Имаи; Пер. с англ. –М.: «Альпина Бизнес Букс»,2004.-274 с.

8. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Рамперсад К. Хьюберт; Пер. с англ. – 2-е изд.- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.-352 с.