Организация деятельности кадровых служб

Управление персооналом

Объект и субъект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подси­стем управления: управляемой и управляющей. В обоих слу­чаях отношения между управляемой и управляющей подсисте­мами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управле­ния - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления*.

К примеру, в универмаге управляющей подсистемой явля­ется управленческий аппарат во главе с директором, а управ­ляемой - отделы (секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а управляемой — продавцы. В то же время администрация (директор) универмага транс­формируется из управляющей подсистемы в управляемую тог­да, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, реше­ния), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли).

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воз­действует государство посредством законов и судебных реше­ний, классифицируются по нескольким признакам:

по уровню решаемых задач - экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

По видам регулируемой деятельности – доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п;

По адресату воздействию – частные национальные компании, различные фонды, научно исследовательские центры, учебные заведения и др.

3.1. Организация деятельности кадровых служб

3.2. Деловая оценка и отбор персонала

От построения организационно-функциональной модели к модели управления персоналом

Построение организационной структуры увязывается со всеми основными компонентами менеджмента

Задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причина неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат в неадекватном решении одной из этих задач.(см рис. 3.1.1)

Рисунок 3.1.1-Пирамида организационного программирования

Знают ли «они», что им надо делать?

В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сот­рудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, и форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудни­ков, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на так на­зываемом производственном поведении. В традиционном подходе к описанию органи­зации через существующие должностные ин­струкции предпринимается попытка выявле­ния функций «целого» через функции «час­тей». Поэтому созданные таким образом доку­менты всегда во многом расходятся с действи­тельностью и реальные требования руководи­телей к деятельности своих сотрудников оста­ются не формализованными.

Новый подход, который лег в основу регулярно­го менеджмента, требует в качестве первого ша­га по его постановке построения «организацион­но-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стра­тегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управле­ния персоналом, получивший название «организационное программирование». Главная цель организационного программиро­вания — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы па вопрос «кто это делает» не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу— компания пере­стает быть «заложником конкретных сотрудни­ков», созданные регламенты позволяют доста­точно просто подключать к деятельности ком­пании новых специалистов.

Реинжиниринг должностных инструкций

Для многих российских предприятий должностная инструкция - это практический единственный сохранившийся организация распорядительный документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности, согласно занимаемой должности.

Полезно снова вдохнуть в него жизнь, та к как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и «должностная» превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачены за периоды формального использования в период «развития социализма» или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (см. рис. 3.1.2), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, рассматриваемом примере формы должностной инструкции, в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, причем с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие Положений о подразделениях делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии), — для этого формально достаточно указать только не­посредственного начальника и т. п. Часто в инструкцию помещают требования к пер­соналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управ­ления включаются в специальные внутренние до­кументы типа «Описание должности» (или «Опи­сание рабочего места»), которые не показывают­ся сотрудникам и служат руководством для кадро­вых служб при поиске и отборе персонала на ва­кантные должности. В то же время в продвину­тых компаниях, внедривших техники контрол­линга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотруд­ника, занимающего данную должность.

Итак, хотя канонической формой должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока — Положение функциональных обязанностей (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, и ответственности (вклад Файоля).

Рисунок 3.1.2 Типовая структура должностной инструкции

3.2. Деловая оценка и отбор персонала

Деловая оценка персонала— целенаправленный процесс установления со­ответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой опенки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая пе­риодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 3.2.1). При необ­ходимости могут проводится дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 3.2.1

Отбор персонала - часть процесса, найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантною должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отменилось, осуществляется не только при найме ра­ботников, ч полому в общем случае его следует рассматривать как процесс от­бора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общею числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стадо главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских орга­низаций. Отбор работников неизменно старались проводить достаточно тщатель­но, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. И настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удов­летворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В про­шлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход г. современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки ледовых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления в источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый Г-н отсеиваю! тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактиче­ских знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система про, ведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространен­ными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 — услугами центров оценок.

Рисунок 3.2.1 Содержание, методы и процедуры комплексной оценки персонала

№	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод Произвольное устное или письменные характеристики Оценка по результатам Метод групповой дискуссии Метод эталона Матричный метод Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по формам Метод суммируемых оценок Метод заданной группировки работников Тестирование Ранжирование Метод попарных сравнений Метод заданной балльной оценки Метод свободной балльной Метод графического профиля Коэффициентный метод Метод критического инцидента Метод свободного или индивидуального освобождения Метод самооценок и самоотчетов Метод шкалирования Метод упорядочения рангов Метод альтернативных характеристик	Оценка работника по биографическим данным. Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая дос­тижения и упущения) Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. Постановка, обсуждение и решение проблемы в груп­пе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. Оценка относительно наилучшего работника, выбран­ного в качестве эталона. Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную роле­вую структуру рабочей группы подбираются конкрет­ные люди. Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. Определение экспертным или другим путем ранга места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга. Попарное сравнение оцениваемых между собой но определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания. Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной ли­нии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных ра­ботников между собой. Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оце­ниваемых. Фактический результат соотносится с нор­мативом, в итоге получаются различные коэффициен­ты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнако- мой проблемы, разрешение сложной ситуации и др). В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы. Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально- психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

§ разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

§ широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

§ проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

§ отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежат решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в ор­ганизацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исклю­чением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельно­сти отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиаль­ных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и спе­циалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специали­стами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собствен­ных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требовани­ям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собст­венных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием не­скольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линей­ного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.