Тема 2. Социальная организация

Социальная организация как сложная система. Основной связующий элемент социальной системы – человек. Социальные системы в зависимости от поставленных целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. Каждая из этих систем имеет приоритет собственных целей. Так, для социально- экономических организаций главная цель - получение максимальной прибыли; для социально-культурных- достижение эстетических целей, а получение максимальной прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных- достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

Социальная организация не может существовать и функционировать без организационного порядка, т.е. системы норм, которые задаются этой организации в качестве постоянных образцов, стандартов деятельности. Эти стандарты заключают в себе внутреннее противоречие. С одной стороны, в них стремятся регламентировать наибольшее число ситуаций. Но, с другой, чем большее число конкретных действий подпадают под них, тем абстрактнее и, следовательно, требуют многочисленных интерпретаций применительно к конкретному случаю. Это же, в свою очередь, вредит качеству стандарта, ибо его ценность в максимальной однозначности толкования.

В такой ситуации идут двумя путями. Либо создают иерархию стандартов, их систему (возможный вариант – система прецедентов), либо подгоняют под букву стандарта все многообразие ситуаций (например, при опоздании на работу не желают вникнуть в причины, а определяют наказание по факту).

Существует два пути формализации социальных систем.

Первый – это легализация естественно сложившегося состояния, основанная на осмыслении предшествуемо опыта. При этом анализ сложившейся практики функциональных отношений приводит к поиску и вычислению из них наиболее повторяющихся, постоянных, непреходящих элементов. Их совокупность даёт возможность выстроить их в последовательность, моделирующую реальный производственный процесс. Эта модель выступает далее как осознанная программа последующей деятельности. Формальная организация здесь как бы выводится из опыта. Такого рода формализацию можно назвать «рефлексивной». Например, длительно складывающееся стихийное распределение функций в каком-то подразделении предприятия однажды фиксируется и закрепляется в виде административного распорядка, служащего и организационной основой этого предприятия, и эталоном для создания нового.

Второй путь формализации – это «конструирования» социальной организации. В этой случае создания программы предшествует формированию организации. Например, создание нового предприятия предполагает предварительную разработку специального проекта, плана работы и т. д., в соответствии, с которыми организуются его техническая и социальная структуры.

Определим это как «конструкторский» способ формализации. Прошлый опыт, разумеется, здесь также присутствует, но лишь как прецедент, урок. Такого рода построение организации состоит уже не столько в «открытии», выделении ее норм, сколько в производстве этих норм, производстве организационного порядка.

Формальная организация присуща всякому социальному институту, независимо от его назначения. Не будет преувеличением сказать, что она является основным условием его целесообразного функционирования, а степень ее совершенства в первую очередь определяет эффективность деятельности этого института (предприятия, армии и т.д.). Формальная организация включает в себя ряд элементов, из которых следует выделить основные.

Первый из них – разделение труда, возникающее как результат необходимой в современном обществе глубокой специализации. Разделение труда в организации выступает в виде должностей, каждая из которых дополняет другую таким образом, что все функциональные задачи оказываются распределенными между членами организации, не дублируясь в идеале, даже в двух из них. Должностные позиции образуют иерархическую структуру: во-первых, - по сходству функциональных задач – в различные организационные подразделения; во-вторых, - по принципу руководства подчинения – в лестницу зависимости, где почти каждая ступенька – должность является одновременно высшей (руководящей) по отношению к предыдущей. Должностные функции выступают здесь и как определенные полномочия, как преимущественное право принятия решений, распоряжения по отношению к «низлежащей» сфере деятельности. Такая структура должностей является в тоже время и структурой власти.

Формальная организация включает в себя также и систему коммуникаций, образующих каналы организационных связей. Эти каналы обеспечивают прохождение деловой информации, они являются также средством служебного общения.

Далее – это различного рода регуляторы, нормирующие и планирующие деятельность данной социальной организации. К ним относятся принятые нормы и образцы служебного поведения, программы деятельности, принципы и формы вознаграждения, стимулирования и принуждения. Цели их – координация различных организационных функций, подразделений и подчинение их общим задачам.

Необходимо отметить и важные особенности формальной организации в целом. Прежде всего, она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели, и в этом смысле формальную организацию можно рассматривать как логическую программу. Кроме того, она принципиально безлична, т.е. рассчитана на абстрактных индивидов, между которыми устанавливаются идеальные отношения по составленной программе. В системе формальной организации нет места специфическим особенностям ее членов как личностей, в ней не предусмотрены никакие другие отношения между индивидами, кроме служебных, никакие другие цели, кроме функциональных. Таким образом, она еще и намеренно одновременна.

Говоря о структуре формальной организации, следует отметить, что сложные социальные организации включают, как правило, ни один ее тип.

Другая функциональная задача формальной организации - предвидение, которое проявляется уже в самом наличии в формально-организационной программе долгосрочных целей, последовательности решения задач, заранее установленных и длительно функционирующих образцов деятельности и т.д. В социальной организации предвидение реализуется главным образом в планировании. И хотя предвидение имеет определенные границы, не выходящие за рамки программы деятельности организации, все же эта функция присуща формальной организации.

Следует отметить значение всеобщей координации, которую формальная организация осуществляет посредством такого объединения людей, когда они образуют некоторую новую целостность, функционирующую как единый организм. Причем (что очень важно) объем усилия этого целого превышает сложенную совокупность отдельных усилий его членов, что и составляет эффект организации.

Однако самая г7лавная функция формальной организации заключается в соединении людей со средствами и целями общественного труда. Сами по себе средства труда неподвижны, они становятся производительными, лишь, будучи включенными, в социальные отношения. Это означает, что они должны стать не только средствами конкретного труда, но и средством достижения определенной общественной цели-функционирования данной организации и достижения каждым отдельным членом организации своих индивидуальных целей.

Неформальная организация. В отличие от формальной, неформальную организациюникто не формирует - она возникает сама, и этот процесс практически неизбежен.

Главной причиной объединения людей в неформальные организации специалисты считают стремление удовлетворить чувство принадлежности, которое играет весьма существенную роль в нашей эмоциональной жизни. Официальная организация дает выход такому чувству лишь отчасти, ибо для человека важен не столько факт пребывания под солидной вывеской, но единение с коллективом, возможность «растворить» себя в нем.

Другой причиной объединения людей в неформальные структуры является поиск помощи и поддержки, а в отдельных случаях и защиты, которых у официальных руководителей часто не допросишься. Порой их ищут даже должностные лица для того, чтобы противостоять более агрессивным коллегам или начальству.

Третья причина образования и существования неформальных организаций состоит в том, что их члены получают дополнительные возможности общения, установления внутренних и внешних контактов, обретения доступа к информации, которую, руководство порой намеренно скрывает для укрепления своей власти.

Поскольку люди объединяются в неформальную организацию на добровольной основе, последняя не может существовать без их взаимной симпатии или склонности, значительно преобладающих над антипатией и неприязнью.

В зависимости от конкретных причин образования, степени сплоченности, периода деятельности выделяется пять видов не - формальных структур, в которых каждый ищет свою выгоду. Если ожидания оправдываются, объединяющие силы растут и организация развивается; в противном же случае — деградирует.

Наиболее простые виды организаций образуются случайно, когда внезапная опасность инстинктивно толкает людей друг к другу. Здесь нет еще организации, а просто — толпа, которая после исчезновения опасности рассасывается. В качестве примера можно привести беженцев, бредущих по дороге со своим нехитрым скарбом.

Более сложный вид неформальной организации возникает на осознанной эмоциональной основе — ненависти, любви, поклонении авторитетам и т.д. ее существование также непродолжительно, но здесь появляются уже некоторые элементы организованности и координации, которые пытаются внести стихийно выделившиеся лидеры.

Третий вид неформальной группы складывается для решения крупной единовременной задачи на достаточно учительный период, обычно в целях противостояния постоянной опасности до ее полного исчезновения. В таких случаях на основе общего согласия выдвигается сильный лидер и появляется определенное организационное единство. Наиболее ярким примером здесь может быть, пожалуй, партизанский отряд.

Четвертый вид неформальной структуры образуется на неопределенный срок для того, чтобы облегчить достижение позитивных личных целей ее участников: утверждения в конкурентной борьбе, принадлежности к престижным группам и т. п.

Это — разного рода клубы по интересам, союзы предпринимателей, ассоциации. Они имеют обычно четкую организацию и лидера, статус которого формально закреплен.

Пятый вид неформальной структуры возникает для достижения какой-то глобальной цели, разделяемой всеми ее членами.

Масштабность и трудность ее требует высокой концентрации усилий, жесткой регламентации действий, дисциплины, подчинения лидеру, Все это приводит к стиранию граней между формальной и неформальной организацией, по существу, превращению одной в другую. Такая ситуация характерна для политических партий, профсоюзных объединений.

Неформальные коллективы обладают некоторыми особенностями, о которых менеджерам необходимо иметь представление. Прежде всего, следует отметить наличие в них в обязательном порядке «шкалы престижа», где работники занимают место в соответствии с признанием коллег, а не положением в официальной «табели о рангах». Поэтому лидером такого коллектива может стать любой самый маленький клерк или рабочий низшего разряда.

Особенностью неформального коллектива является формирование собственной системы ценностей и норм поведения, на основе чего осуществляется жесткий контроль за его членами. Те, кто не соблюдают неукоснительно этих стандартов, могут быть безжалостно отторгнуты, что для участников неформального объединения граничит с личной катастрофой. Специфика неформального коллектива состоит в яростном сопротивлении любым переменам в официальных структурах. Такой консерватизм отнюдь не случаен, ибо любые преобразования в них могут привести к нарушению внутренних связей в неформальной организации, создать угрозу ее целостности, влиянию и самому дальнейшему существованию. В результате хорошо организованного сопротивления неформальный коллектив может добиться огромной реальной власти в фирме, превратиться в клику, создающую угрозу официальным структурам. Поэтому такое сопротивление необходимо любыми способами гасить.

Нужно учитывать, что люди чаще всего реагируют не на действительные события, а на их субъективный образ, и предполагаемые изменения могут казаться группе намного опаснее, чем они есть на самом деле. Это усиливает агрессивность неформальной организации, даже если речь идет об угрозе второстепенным потребностям или просто старым традициям.

Образование неформальных объединений в рамках формальных структур — дело практически неизбежное. Бороться с ними бесперспективно, тем более что такая борьба создает угрозу самим формальным организациям. Поэтому их лучше всего признать, вступить в сотрудничество и направить активность на пользу фирме. Ведь зачастую преданность людей последней вырастает именно из преданности неформальной организации. Люди могут даже отказываться от более оплачиваемых и престижных должностей на стороне, чтобы не прерывать сложившиеся и ставшими привычными связи. Официальным руководителям важно уметь сохранить эти позитивные моменты органически интегрировать их в повседневную деятельность фирмы.

Однако многие неформальные коллективы даже в обычной обстановке, не создающей угрозы их существованию, могут вести себя непродуктивно, мешать достижению целей фирмы.

Чаще всего такая ситуация бывает вызвана какими-то обидами, нанесенными коллективу руководителем, и пока все не прояснится и конфликт не уладится, фирму будет лихорадить ложными слухами, работой, сознательно ориентированной на низкие стандарты и т. п.

Воздействовать на неформальный коллектив лучше всего через его лидера, поощряя его конструктивное поведение вплоть до назначения на официальный высокий пост, которого он не имеет, но, как правило, вполне заслуживает. Это важно, поскольку в его руках сосредоточены большие фактические полномочия. Если такой лидер займет негативную позицию, то противостояние формальной и неформальной структур могут кончиться весьма плачевно.

Если позиции неформального лидера, будь он организатор группы, или коммуникатор, распускающий слухи, не очень прочны, можно обойтись и без повышения. Достаточно бывает заинтересовать его лично чем-то, не связанным с руководящей должностью; по-товарищески поговорить с глазу на глаз; публично развенчать негативные поступки или рассуждения; официально потребовать изменить поведение, а, если все это не поможет — уволить, или перевести в другой, более надежный коллектив.

В западных фирмах сегодня часто встречается смешанный — одновременно формальный и неформальный путь формирования трудовых коллективов, в результате чего последние оказываются более работоспособными и устойчивыми.

Примером этому может служить социографический метод. Так, на собрании перед сотрудниками ставится определенная задача и предлагается назвать двух партнеров, с которыми ее лучше всего решать, конфиденциально сообщив о выборе руководителю. По итогам опроса составляется схема предпочтений, называемая социограммой. На ней кружки, соответствующие каждому сотруднику, соединены входящими и исходящими стрелками, четко демонстрирующими реальные взаимоотношения и предпочтения в коллективе. Кружок, на который направлено максимальное число стрелок, соответствует неформальному лидеру коллектива, которому лучше всего его официально и возглавить. Эта же схема позволяет выявить в «гадких утят», с которыми никто не хочет знаться. С помощью социограмм можно решить и более конкретную проблему-выбор руководителя, когда ставится задача — назвать в порядке предпочтения три кандидатуры на этот пост.

Однако у социографического метода есть весьма существенный недостаток. Он заключается в том, что люди отдают обычно предпочтение не самым знающим, а самым коммуникабельным.

Правда, хорошему руководителю совсем не обязательно должен знать и уметь Больше всех в профессиональной области.

Формальный и неформальный коллектив в своем развитии проходит несколько стадий.

На первой стадии происходит «притирка» людей друг другу. Коллектива здесь по существу еще нет; все присматриваются к окружающим, пытаются показать себя в лучшем свете; преобладает индивидуальная работа и практически отсутствует коллективное творчество; в группе появляется первый неформальный лидер.

На второй стадии, когда выяснилось, «кто есть кто», открыто образуются группировки, выражаются разногласия, выходят на поверхность сильные и слабые стороны отдельных членов коллектива, начинается борьба за подлинное лидерство и поиск компромиссов.

На третьей стадии потенциал группы существенно возрастает: она имеет ясные цели; все находятся на своих местах, хорошо взаимодействуют друг с другом. В таких условиях качество работы высокое, принимаются быстрые и четкие решения; возникает желание работать лучше, стремиться к творчеству, хотя еще имеют место рывки, взлеты и спады активности.

На этой стадии начинается, собственно говоря, рост коллектива, который может пойти по двум направлениям. Либо оказаться бурным выйти из-под контроля, что приведет к размыванию ответственности, отсутствию взаимопонимания, борьбе за власть, а, следовательно, в конце концов, к снижению возможностей коллектива. Либо привести к консолидации, означающей наступление четвертой стадии. Здесь организация растет в координируемом и контролируемом направлении, хотя и в несколько замедленном темпе, члены коллектива реалистически без иллюзий оценивают действительность, проявляют высокую дисциплину, сплоченность; существенно возрастает творческий потенциал, причем при решении конкретных задач роль лидера переходит от одного человека к другому, наиболее подходящему для этих целей.

Четвертая стадия также предоставляет два возможных варианта дальнейшего развития коллектива. При негативном начинается его бюрократизация стагнация, формальные требования оказываются важнее реальных дел, а истинные цели отходят на второй план. При позитивном варианте происходит углубление интеграции усилий; все понимают, что сидят «в одной лодке», поэтому разногласия быстро устраняются. Нарождающаяся пятая стадия характеризуется разносторонними неформальными связями, как вертикальными, так и горизонтальными, и почти безграничными возможностями решать любые проблемы.

Одним из важнейших факторов работоспособности группы является степень ее сплоченности. Если она высока, то общие цели и усилия преобладают над индивидуальными, царит обстановка взаимной поддержки и коллективной ответственности.

Понятно, что при таких условиях людям по плечу самые трудные и сложные задачи. Однако сплоченные группы чрезвычайно уязвимы по отношению к неудачам, которые, порой могут для них оказаться смертельными. Коллектив с низкой степенью сплоченности в этом смысле более живуч, хотя его творческие способности весьма ограничены.

Практически любой коллектив состоит из трех подгрупп: ведущей, или лидирующей; ведомого ядра; отверженных. На низших стадиях зрелости грани между ними весьма четки; на высших — понемногу стираются, но при желании эти социальные роли всегда можно, хотя и неявным образом, выделить.

Лидерами обычно становятся авторитетные, привлекательные и честолюбивые люди. Неуживчивые, нытики и подхалимы оказываются среди отверженных, а остальные — «трудяги», выскочки, любимчики, «белые вороны», «козлы отпущения», «мастера на все руки» — образуют ядро.

Что же нужно, чтобы коллектив функционировал эффективно? Прежде всего, он должен быть оптимальных размеров. Единого мнения по этому поводу не существует, и обычно называются 2 цифры: 12 или 5 человек, при этом дается следующее обоснование.

Коллективы численностью более 12 человек выходят за рамки диапазона контроля. Группа же из 11-12 человек остается еще вполне управляемой, одновременно обладая большим творческим потенциалом. В группе, состоящей из 5 человек, устанавливаются наиболее прочные внутренние связи и высока степень оперативности при принятии решений, хотя, понятно, потенциал ее относительно невелик. Промежуточные по размеру группы имеют тенденцию распадаться на 2 неформальные подгруппы, остро конфликтующие между собой. Группа из 12 человек также распадается, но уже на 3—4 групп подгруппы, из-за чего степень конфликтности ситуации оказывается существенно ниже.

Не в последнюю очередь конфликтность небольших групп объясняется тем, что в любом трудовом коллективе существует 8 социальных ролей, и если сотрудников недостаточно, кому-то приходится выступать еще и «за того парня», что ни к чему хорошему привести не может.

Менеджеру и предпринимателю эти роли необходимо знать и учитывать в процессе создания коллектива. Вот они:

Во-первых, председатель, координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми. Это — главное его достоинство, и поэтому он совершенно не обязательно должен быть самым опытным и знающим.

Во-вторых, генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины и, познав ее, сделать новый шаг вперед. Его слабое место, как и большинства талантливых людей, болезненное отношение к критике, а также неспособность воплотить свои идеи в практику.

В-третьих, энтузиаст, полный энергии и не только сам берущийся за любую работу, но и вовлекающий в нее других. Но он часто бывает, властолюбив, раздражителен и груб с теми, кто выражает несогласие с его методами или пассивность.

В-четвертых, контролер, аналитик, способный оценить результат или идею, обнаружить в ней сильные и слабые места. В коллективе он гарант качества, исполнителен, надежен, но редко сам способен к творчеству, угрюм и чаше всего сторонится окружающих.

В-пятых, искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Обычно бывает самым популярным членом коллектива, берущим при необходимости на себя роль посредника между остальными, а также во внешних связях.

В-шестых, исполнитель, хороший администратор, способный воплотить чужую идею в жизнь. Он надежен, добросовестен, склонен к кропотливой работе, но часто тонет в мелочах, а по этому медлителен и нуждается время от времени в понукании.

В-седьмых, работяга, который не стремится занять ничье место, зато способен в любой момент придти на помощь, ободрить. В жизни он не заметен, но нравится всем, и когда отсутствует, его не хватает.

В-восьмых, «шлифовщик», связывающий воедино отдельные идеи, уточняющий их, останавливающий коллег у последней черты.

Для того чтобы любой коллектив успешно справлялся с работой, в нем должен присутствовать сбалансированный набор перечисленных ролей, и люди должны распределяться по должностям в соответствии с ними, а не личными симпатиями и антипатиями менеджера.

Другим условием эффективной работы коллектива является его статус, важность и характер решаемых задач. Воодушевление большой целью, ощущение собственной значимости помогает, как известно, свернуть горы.

Как и при формировании коллектива, так и в процессе его повседневной деятельности важнейшую роль играют четко поставленные цели, которые каждый из его членов должен хорошо понимать и по возможности разделять. Тогда люди скорее посвятят себя им, легче сумеют найти компромисс между личными и общими интересами, достичь более высоких результатов. Этому в немалой степени способствует формулировка целей в виде научно обоснованных норм и стандартов, соблюдая которые каждый вправе рассчитывать на признательность, вознаграждение, поддержку руководства.

Другое общее условие успеха, как процесса формирования, так и текущего функционирования трудового коллектива является наличие сильного лидера, заинтересованного в успехе. Последний должен быть честным, отзывчивым, уважительно относиться к людям и их убеждениям, доверять им, предоставлять свободу творчества, искать эффективные методы работы, поощрять за достижения.

Эффективность работы коллектива во многом обеспечивается хорошим морально-психологическим климатом, взаимной поддержкой, сплоченностью людей, которая сама по себе является заразительной. Западные специалисты считают, что сплоченность необходимо целенаправленно формировать, в том числе и с помощью совместных мероприятий — от собраний и совещаний до вылазок на природу и торжественных обедов.

Эффективность работы группы зависит от творческого подхода к ней всех вместе и каждого в отдельности; от индивидуальных способностей и энергичности людей; умения твердо отстаивать свою точку зрения, сети она правильна, и гибко менять ее под воздействием убедительных доводов или появления новых обстоятельств; от успешности сопротивления единомыслию.

Наконец, эффективность работы коллектива не в последнюю очередь обусловлена его открытостью, отсутствием боязни «раскачивать лодку» и «выносить сор из избы», широкими контактами с другими коллективами.

Об укреплении коллектива необходимо постоянно заботиться и предпринимать специальные шаги в этом направлении. Поэтому каждый руководитель обязан:

- четко ставить перед людьми цели и формулировать общие «правила игры»;

- подбирать работников с учетом пригодности их для выполнения данных обязанностей, способности дополнить друг друга и нейтрализовать слабые стороны;

- оказывать людям посильную постоянную помощь в решении их проблем, достижении успехов, укреплении веры в свои силы и способности;

- проявлять непримиримость к склокам и готовность идти на компромиссы ради пользы дела; повышать взаимное доверие, помогать в отыскании общих интересов и преодолении внутренних барьеров;

- налаживать надежный обмен информацией, как по официальным, так и по неофициальным каналам, всячески поощрять контакты между различными коллективами;

- культивировать чувство гордости за принадлежность к группе, стремление сделать ее престижной.

Основы лидерства. Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие.

Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник-подчиненный», соответственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношением «лидер-последователь».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться - лидером в организации, так как лидерству в значительной степени свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Важно отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть-это, потенциал, имеющийся у человека.

Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это родители в семье, это учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что, лидерство связано с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Так же успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правовыми и полномочиями по осуществлению выраженной в виде цели и что он может признать свои слабые стороны, и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становиться привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становиться привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа:

Что у меня хорошо получается?

В чем мои сильные стороны?

Чего мне как лидеру не хватает?

Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

В ведущих школах бизнеса и менеджмента существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие, как, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорционально уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективности лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

менеджер	лидер
Администратор Поручает Работает по целям других План – основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважает	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Видение – основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожает

Таблица Отличие менеджера от лидера

Эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях:

1. Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимоотношение с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работниках, передавая им свое видение будущего и помогает им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

2. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на ком-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.

Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

3. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего, путем разработки видения будущего и путем его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

4. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Лидеры подбирают и делают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

5. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Подходы к изучению лидерства. К сегодняшнему дню проведено бесчисленное количество различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуативности), можно выделить основные группы лидерства.