Принцип стабилизации состоит в том, что система стремится

В организациях инерция проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших организационных структур. Инерция очень свойственна человеку независимо от его возраста. Она проявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.

Принцип эластичности состоит в том, что скорость (С„) изменения потенциала системы Rj зависит от самого потенциала Rj, т. е.:

Сn = F(Rj).

Скорость изменения потенциала или суммы ресурсов определяется углом подъема или спада кривой изменения ресурса в зоне эластичности (рис.). Если угол малый, то говорят о малой эластичности системы, т. е. система не очень восприимчива к воздействиям и малые воздействия могут пройти мимо нее незаметно. Если угол большой, то говорят о большой эластичности системы, ее активной восприимчивости. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций.

Разные организации по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от профессионализма персонала, технического, организационного и культурного уровня самой организации.

Примеры поведения организаций с высокой эластичностью:

• при скачкообразном увеличении спроса на продукцию организация быстро задействует резервные мощности и привлекает смежные организации;

• при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники организации в короткие сроки разработали, освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом.

Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения

потенциала системы Rj идет непрерывно, меняются лишь скорость

и знак изменения. Кажущаяся дискретность (прерывистость) изменения потенциала системы часто объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая(трансформирующаяся) к новому качеству или количеству.

к стабилизации диапазона изменения потенциала системы Rj. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности.

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

• крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

• всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений;

• рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

• передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Итак, результатом прогрессивного развития может стать синдром большого бизнеса. Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития (см. начало данного параграфа) путем движения назад к более простым структурам. Здесь можно привести известную поговорку о том, что «лучшее — враг хорошего».

Закон развития относится к объективным законам организации. Поэтому в практике его реализации имеются три варианта.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе развития.

Результат стихийного действия закона. В любой организации у руководителей и персонала постоянно ощущается стремление обезопасить себя путем наращивания ресурсов на всякий случай. И это стремление очень понятно и жизненно. В каждой семье есть одежда, книги, посуда и т.д., которые используются очень редко, а некоторые не используются со дня покупки. Наши знания, полученные в институтах и университетах, также частично являются балластом и постепенно забываются. А на эту продукцию были затрачены немалые ресурсы. Таким образом, по умолчанию идет процесс бессистемного наращивания потенциала. Так, на этапе внедрения (см. рис.3.12, этап 92) у работников и руководителей любой организации сильны романтические представления о будущей конкурентной способности и прибыльности их продукции. Это будет подталкивать к интенсификации и расширению производства, привлечению дополнительных инвестиций. Характер наклона кривой внедрения будет приближаться к революционной форме (см. начало параграфа). Груз накопленного потенциала в организации снизит ее маневренность или даже не позволит ей выйти на этап роста, и коэффициент этапа Эз будет очень мал. Израсходовав все ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. Основу деятельности руководителя будет составлять бизнес-план, в рамках которого разрабатывается

ресурсное обеспечение по этапам жизненного цикла продукции. Поэтому запасов практически не должно быть. Отсутствие запасов будет восприниматься персоналом болезненно и персонал будет предпринимать меры по их созданию. У руководителей, специалистов и рабочих ряда организаций всегда имеется неприкосновенный запас ресурсов, с которым они чувствуют себя более уверенными. Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны, и т.д. У профессионального руководителя очень трудная задача — убедить подчиненных в ненадобности дополнительных ресурсов. Таким образом, этот вариант очень тяжел для руководителя. Результаты действия закона развития будут зависеть от ряда факторов, в том числе от стиля управления, авторитета руководителя, заинтересованности работников.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе развития и могут им управлять.

Результат действия закона будет проявляться в снижении себестоимости производства и увеличении оборачиваемости оборотных средств. При этом весь персонал в рамках своих полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона. Практически реализуются планы поставок сырья, оборудования, комплектующих изделий в конкретное время, на конкретное место.

Бизнес-план – основа эффективной реализации закона развития.

Особенности бизнес-плана для формирования результатов деятельности организации заключаются в следующем:

• процесс составления плана и детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляют непредвзято и бесстрастно взглянуть на новое дело во всех его деталях;

• конечный продукт плана — это готовый результат, который помогает управлять организацией и довести дело до успешного завершения;

• бизнес-план — это хороший способ довести идеи руководителя до сведения других людей.

Типовая структура бизнес-плана включает следующие разделы:

1. Титульный лист

а) Название и адрес фирмы

б) Имена и адреса учредителей

в) Суть предлагаемого проекта

г) Стоимость проекта

д) Ссылка на секретность

2. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта (3-4

страницы)

3. Анализ положения дел в отрасли

а) Текущая ситуация и тенденции ее развития

б) Потенциальные конкуренты

в) Потенциальные потребители

4. Существо предлагаемого проекта

а) Продукты

б) Услуги

в) Помещение под офис; оборудование для него

г) Административный и производственный персонал

д) Сведения о самом предпринимателе и его партнерах

5. Производственный план

а) Описание производственного процесса и перечень операций, которые предполагается поручить субподрядчикам

б) Производственные помещения

в) Станки, оборудование

г)Поставщики сырья

6. План маркетинга

а) Цены на товар (услуги) ценообразование

б) Каналы сбыта

в) Реклама

г) Прогноз новой продукции

д) Целевые показатели (объем выхода готовой продукции, товарооборот, количество услуг)

7. Организационный план

а) Форма собственности

6) Сведения о партнерах или основных пайщиках

в) Мера ответственности партнеров (пайщиков)

г) Сведения о членах руководящего состава

д) Организационная структура, распределение обязанностей

8. Оценка риска

а) Слабые стороны своего предприятия

б) Вероятность появления новых технологий

в) Альтернативные стратегии

9. Финансовый план

а) План расходов и доходов

б) План денежных поступлений и налоговых платежей

в) Балансовый план

г) Точка безубыточности

д) Точка окупаемости

е) Источники и использование средств

10. Приложения

а) Письма

б) Копии контрактов, лицензий и т.п.

в) Прейскуранты поставщиков

Бизнес-план служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.