2014-02-05
516
Оперативные цели
 |  |  | |||
Уменьшение потерь развитие региональной Разделить учет пос-
на 5% в этом году рекламной компании туплений.платежей
Нанять и подготовить Реализовать стратегию Компьютериз.сист.
помощника менеджера продвижения этого года оплаты в каждом
ресторане
Рис.5. Пример целей компании
3. Определение признаков ключевых событий (падение ставки банковского процента на 2 пункта в течение месяца) и разработка варианта плана для каждого события
4.Успешное выполнение начального или вариантного плана
Особенно важно для организаций действующих в условиях высокой неопределенности, у хорошего менеджера должен быть план на все случаи жизни.
Тактическое планирование
Развитие тактических планов
Общие правила формирования:
1. Это реализация тактических целей, позволяющих достичь стратегических целей.
Пример: компания Кока-кола разработала стратегический план продвижения фирмы в 21 век. При этом было выявлено слабое звено - недостаточное количество и неопределенность в работе с предприятиями, разливающими коку. Фирма купила несколько крупных таких предприятий и объединила их в новой фирме “Кока-кола ентерпрайзиз”. Создание этого нового бизнеса- тактический план необходимый для достижения стратегической цели.
|
|
|
2. Тактика должна быть связана с конкретными ресурсами и временными горизонтами
Так та же фирма, имея в виду стратегическую цель расширения доли на мировом рынке, запланировала построить один завод во Франции для производства сухого концентрата и другой для расфасовки кока-колы в банки там же - здесь конкретное действие - строительство заводов, измеряемый ресурс - капитал для заводов, ясные временные горизонты - даты завершения строительства.
3. Для завершения этого плана нужны люди - сбор информации внутри и вне организации, эффективная обработка, рассылка материалов всем, кто может их использовать. каждый шаг требует значительных усилий и времени от менеджеров.
Осуществление тактических планов
Можно иметь блестящий план и погубить его исполнением - успешная реализация зависит от хитрого использования ресурсов, эффективного принятия решений, интуитивных шагов, чтобы быть уверенным, что делаются верные дела верным способом в требуемое время. Для подобной уверенности м-ру требуется оценить каждый возможный курс действий с позиций достижения цели. Он или она должны быть уверены, что каждый, принимающий решение, имеет необходимую информацию и ресурсы. Вертикальные и горизонтальные связи и интеграция должны представлять как можно меньше возможностей для конфликтов. Наконец, менеджер должен постоянно контролировать процесс с позиций достижения желаемых результатов.
|
|
|
Оперативное планирование
Виды оперативных планов:
Однократно используемые планы - разработка курса действий который вряд ли повторится в будущем, это может быть
Программа- однократно используемый план предполагающий большой объем работ - представление новой линии товаров, открытие нового здания
Проект - то же, но меньшего объема и сложности, м.б. частью программы
Постоянные планы - для работ, повторяющихся регулярно
Политика - план, определяющий общую ответственность ф за проблему или ситуацию - МcDonalds заявляет, что не предоставляет франчайзинг тем, кто уже владеет ресторанами fast-food.
Стандартная процедура - последовательность действий в определенных обстоятельствах - регистрация в качестве безработного, получить такие то документы. проверить, заполнить новые
Правила и инструкции - точно описывается, как должны выполняться те или иные действия правило - не пользоваться служебным телефоном для потребителей,
не допускать до сдачи экзамена, если не сдан зачет
Управление установлением целей и процессом планирования
Барьеры между установлением целей и планированием
Некоторые обстоятельства могут служить препятствием между установлением целей и планированием.
Неуместные цели. выплата больших дивидендов держателям акция может оказаться неуместной если в результате снижаются затраты на исследования и развитие. Когда Крайслер установил цель — продать больше автомобилей, чем Дженерал моторз, люди могли быть возмущены, поскольку достижение такой цели нереально.
Неэффективная система вознаграждения. Предположим менеджер имеет цель снизить текучесть кадров и он получит вознаграждение, даже если он снизит ее на доли процента, а другой, кому была установлена цель снизить текучесть на 5% и достигший 4% снижения не получит вознаграждения, так как цель не достигнута.
Другие проблемы, не позволяющие установить логическую непрерывную связь целей и планов: динамичность и сложность среды; нежелание достигать цель; защита от изменения; принуждение.
Преодоление барьеров возможно через обеспечение понимания предназначения целей и планов, общение и участие работников, как в установлении целей, так и в разработке планов, логичность планов, пересмотр целей и планов по мере их реализации или изменения обстоятельств, эффективная система вознаграждения.
Вопросы для самоподготовки и анализа
1. Опишите природу целей организации.
2.Что такое тактическое планирование, оперативное планирование. сходство и различия между ними
3.Что такое вариантное планирование
4. Какие барьеры существуют между реализацией целей в планах
5. Даже по определению организация не может достичь всех своих целей. Почему,
6. Какой вид плана должен разрабатываться в первую очередь? Почему
Действительно ли порядок разработки планов влияет на продолжительно разработки обоих типов планов?
7. Придумайте примеры каждого типа оперативного плана, который вы использовали в работе.
Глава 5. Принятие управленческих решений.
Сущность процесса принятия решений
Определение принятия решений
Принятие решения есть выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Однако процесс принятия решения богаче. Первый шаг есть определение того, что проблема выбора существует, что выбор необходим, что есть альтернативы. Таким образом процесс принятия решения включает распознавание и определение сущности ситуации, требующей принятия решения, определение альтернатив, выбор наилучшей альтернативы и реализацию ее на практике.
Слово “наилучшая” предполагает эффективность.
|
|
|
Эффективное принятие решение требует, чтобы менеджер управлял решением, понимая ситуацию. Большинство людей рассматривают эффективное решение, как единственное оптимизирующее значения факторов, таких как прибыль, продажи, зарплата работников, доля рынка и т.д. В некоторых ситуациях эффективное решение может обеспечивать минимум потерь, затрат или текучести кадров. Это может означать выбор наилучшего варианта выхода из бизнеса, увольнения работников или разрыва контракта.
Виды решений
Программируемые решения - хорошо структурированные или появляющиеся периодически проблемы для решения. Например, менеджер центра дистрибьюторов знает из опыта, что он должна поддерживать 30-дневный запас по определенной позиции. Она может установить систему, когда автоматически будет подано требование на пополнение запаса., если он опуститься ниже 30-дневного уровня.
Непрограммируемые решения плохо структурированы, необходимость принятия подобных решений появляется достаточно редко. Для принятия таких решений менеджерам необходимо тратить кучу времени, ресурсов для исследования всех возможных перспектив. Чаще всего непрограммируемые решения принимаются относительно деления фирмы, приобретения или продажи, организационной структуры. Такими же могут быть решения относительно новых товаров, трудовых контрактов, проблем с законами.
Условия принятия решений
Решения, принимаемые в условиях определенности. Состояние определенности существует если известны альтернативы., условия, связанные с каждой альтернативой. Сложность и изменчивость современного бизнеса делает такую ситуацию редкой.
Решения, принимаемые с допущением риска. В большинстве реальных случаев ценность каждой альтернативы, потенциальные платежи и затраты есть величины вероятностные. В этом случае менеджер обязан оценить вероятность того или иного события, используя как реальную информацию, так и свою интуицию.
Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Менеджер не знает всех альтернатив, каждая из альтернатив рискованна. Это определяется сложностью, динамичностью как самих организаций, так и среды бизнеса. Для принятия эффективных решений в таких обстоятельствах менеджеры должны приобретать существенную информацию, интуиция, здравый смысл и опыт должны играть основную роль.
|
|
|
Основы рационального принятия решений
Классическая модель принятия решений представлена на рис.4.
|
|
|
 | |
Рис.4. Классическая модель разработки и принятия решения
Шаги рационального принятия решений
Распознавание и определение ситуации, требующей решения. Стимулирующий толчок может быть и позитивным.
Полное понимание проблемы, причин, ее вызвавших, взаимосвязей с другими факторами. Это понимание должно прийти из тщательного анализа ситуации и вдумчивого ее рассмотрения.
Определение альтернатив. Целесообразно рассматривать одновременно очевидные, стандартные пути решения проблемы и творческие, неоднозначные варианты. Чем важнее решение, тем больше альтернатив должно быть рассмотрено.
Оценка альтернатив. Каждый вариант оценивается на выполнимость, удовлетворительность (в смысле степени удовлетворения целям), допустимость последствий. Вариант может требовать слишком больших затрат для фирмы, лимитироваться наличными, материальными или другими видами ресурсов.
Выбор наилучшей альтернативы. Это собственно принятие решения. Может быть вариант с ранжированием целей, может один фактор определен в качестве решающего, может быть некая оптимизация.
Реализация выбранного решения. Кроме всего прочего менеджер должен учитывать возможное сопротивление реализации изменений.
Контроль и оценка результатов. Менеджер должен быть уверен, что принятое решение служит поставленной цели. Не исключен возврат к рассмотрению отброшенных альтернатив.
Поведенческие аспекты процесса принятия решения.
Несмотря на кажущуюся очевидной необходимость принятия решений рационально и логически, исследования консалтинговых фирм говорят о том, что приемы рационального принятия решения используются не более чем в 20% случаев. С другой стороны абсолютно спонтанное решение может оказаться верным. Ключевым аспектом становится поведенческий аспект в принятии решений.
Административная модель.
Герберт А.Симон получил Нобелевскую премию за исследования в области экономики. Он один из первых определил, что решение далеко не всегда принимается логически. Его взгляд сейчас известен как административная модель. На практике менеджеры сталкиваются с необходимостью принятия решений в условиях неполной и несовершенной информации, ограничениях в рациональности решения и при этом решение должно быть удовлетворительным.
Ограниченная рациональность предполагает что менеджеры, принимающие решения, ограничены своими средствами, привычками, рефлексами. Они еще более ограничены при недостатке информации и специальных знаний.
Другой существенной чертой административной модели является “удовлетворенчество”. Менеджеры скорее предпочтут выбрать ближайшее решение, если оно удовлетворяет минимальным стандартам, чем искать множество других альтернатив. Люди могут быть удовлетворены по нескольким причинам. Менеджеры могут просто не в силах игнорировать собственные мотивы (такие как нежелание проводить время разрабатывая решение) и поэтому не способны продолжать поиск других альтернатив, после того, как была найдена минимально допустимая альтернатива.
Благодаря присущему информации несовершенству, ограниченной рациональности, удовлетворенчеству решение, принятое менеджером может быть в интересах или не в интересах организации. Менеджер может выбрать место для строительств нового предприятия поскольку ему предложена минимальная цена, лучшие возможности для подъездных путей, с другой стороны он может выбрать место потому что он хочет жить в этом месте.
Политические силы в принятии решения
Коалиция - неформальный альянс индивидуалов или групп, объединенных общей целью. Общей целью может быть выбор определенной альтернативы. Менеджеры должны уметь распознавать коалиции и использовать их в интересах фирмы.
Интуиция и эскалация соглашения
Интуиция - врожденное убеждение относительно чего-либо без дополнительного обдумывания, осознания. Основывается на годах практики принятия решений в подобных ситуациях. Если менеджер не имеет достаточно опыта, вряд ли стоит полагаться на интуицию.
Эскалация соглашения - поддержка принятого решения даже если получены первые негативные результаты.
Склонность к риску и принятие решений
Часть менеджеров колеблются при принятии любого решения, стараются быть очень рациональными и весьма консервативны. Другие боятся ошибаться и принимают решения, ведущие к большим потерям. Другие агрессивны, предпочитают рисковать. Культура фирмы включает степень допустимого риска.
КОЛЛЕКТИВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
ФОРМЫ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
1. Группы взаимодействия - наиболее общая форма принятия решений группой.
Это происходит всякий раз, когда существующую или недавно сформированную группу просят принять решение.
2. ДЕЛФИ-группы - метод, используемый для определения согласованного мнения. Каждый эксперт в группе высказывает свое мнение о проблеме индивидуально, (анкетирование) мнения “усредняются” и доводятся до всех членов группы. Эксперты вновь обдумывают проблему и предлагают свое решение. Процесс продолжается до тех пор, пока эксперты не приходят к единому мнению.
3. Номинальные группы - используют информированную группу, участников, чтобы определить столько альтернатив, сколько только могут придумать эксперты. Эти идеи вносятся в список без предварительного анализа. После того, как все идеи внесены в список, они обсуждаются и голосуются.
Главное преимущество коллективного принятия решений в том, что генерируется большее количество идей, что должно вести к принятию лучшего решения.
Возможно, самый большой недостаток состоит в том, что требуется, дополнительное время и ресурсы, чтобы достичь согласованного решения группой. Кроме этого на принятие решения группой негативно влияют поведенческие аспекты, такие как коллективное мышление. Желание членов группы как можно скорее достичь согласия, избежать конфликтов, подавляет стремление к принятию наилучшего из возможных решения.
УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫМ ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ
Коллективные методы принятия решений по существу представляют экспертизу, основным признаком которой является принятие решения в слабо формализованной проблеме. Успешность экспертизы определяется правильным подбором экспертов, методом генерирования альтернатив и их оценки. Так для многих проблем желательна не заинтересованность экспертов в результате при высокой квалификации в рассматриваемом вопросе и психологической независимости членов группы. Однако сложные проблемы, требующие непрограммируемых решений, часто нуждаются в “свежем” взгляде, который не могут реализовать узкие специалисты, пусть самой высокой квалификации. Генерирование альтернатив возможно анонимным или открытым опросом, анкетированием, в процессе проведения совещания или специально подготовленной деловой игры, “мозгового штурма”. Результат считается достигнутым, если порог согласования мнений достигает некоторой установленной заранее величины - 50% или 80% например. При обобщении мнений экспертов учитывается надежность экспертов, которая может быть определена по следующим факторам:
связь профиля деятельности и анализируемой области;
совпадение прошлых рекомендаций и фактического результата;
степень согласованности мнения с основной массой экспертов;
результат тестового контроля;
опыт экспертной деятельности;
квалификационный уровень эксперта.
Рекомендуемый ролевой состав группы при выработке решения представлен в табл.4.
Т а б л и ц а 4
| Роль | Характеристика |
| Председатель | Спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен |
| Практик-организатор | Консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинирован |
| Роль | Характеристика |
| Оформитель решения | Динамичен, склонен к опережению, напорист, поддается провокациям, раздражителен |
| Разведчик | Склонен к энтузиазму, любознателен. Коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудности |
| Советник | Осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен |
| Душа группы | Мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях |
| Доводчик | Склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег |
| Защитник дъявола | Агрессивен, ни с кем и ни с чем не согласен, однако серьезно мотивирует свои возражения |
| Новичок | Индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям |
Вопросы для самоподготовки и анализа
1. Опишите сущность процесса принятия решений
2. Укажите основные черты классической и административной моделей процесса принятия решения.
3. Перечислите шаги рационального принятия решений. Какой шаг наиболее сложен в реализации и почему?
4. Опишите поведенческую сущность процесса принятия решений. Приведите примеры влияния политических сил, склонности к риску, этики и соглашательства в Вашем описании.
5. Было ли Ваше последнее деловое решение принято согласно в соответствии с процедурой рационального принятия решений? Все ли шаги были реализованы, если нет, почему?
6. Может ли быть любое решение чисто рациональным или все решения, как минимум, частично поведенческие по своей природе? Приведите доказательства своей точки зрения.
7. В каких условиях коллективное принятие решений предпочтительней индивидуального и наоборот? Почему?
8. Проинтервьюируйте менеджера местной организации о последнем по времени важном решении. Попытайтесь определить каждый из шагов рационального принятия решений. Если какие-либо шаги были исключены, определите, почему.
9. На основе данных интервью п.8 попытайтесь определить поведенческие аспекты и их влияние на выбранное решение.
10. Проинтервьюируйте руководителя подразделения о принятии решения группой. В каких случаях используются коллективные методы принятия решений?
Глава 6. Средства принятия решений
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Виды прогнозов
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - процесс развития предположений или предпосылок относительно будущего, которые менеджеры могут использовать в планировании или принятии решений. Для принятия решений чаще всего используются прогноз продаж и доходов и технологические прогнозы. Результатом прогноза являются не только численные значения объемов продаж и доходов, но и определение того, что будет являться источником этих доходов. Целью технологического прогноза является предсказание будущих технологий и времени, в котором их использование станет экономичным.
Ресурсное прогнозирование предполагает определение будущей потребности в ресурсах (человеческие ресурсы, сырье и материалы и т.д.) и их доступности. Экономические прогнозы определяют общие экономические условия, в которых предстоит функционировать организации в будущем.
Методы прогнозирования
1. АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (экстраполяция) — использование рядов данных за предшествующие периоды для предсказания будущего. Этот метод может быть использован при условии, что тенденции прошлого определенны, можно предположить что они существенно не изменяться в прогнозируемом периоде.
2. ПРИЧИННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ - имя группы методов прогнозирования.
Регрессионные модели основываются на уравнении, функцией которого является прогнозируемая величина, а аргументами - независимые переменные, с известными для прогнозируемого периода значениями. Уравнение строится методом наименьших квадратов по динамическим рядам прогнозируемой (зависимой) и независимых переменных за ряд предшествующих прогнозному периодов.
Эконометрические модели используются, чтобы предсказать основные экономические сдвиги и потенциальное воздействие этих сдвигов на организации.
Экономические индикаторы - статистика или индексы, которые отражают экономическое благосостояние населения.
3. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ основываются больше на суждении или мнении индивидуумов и групп, чем на сложных математических исследованиях. Примером могут служить разновидности метода Дельфи, в которых используются топ-менеджеры, лица, занимающиеся продажами или заказчики в качестве экспертов для разработки прогноза.
ДРУГИЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
ЛИНЕЙНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ
Линейное программирование - процедура для вычисления оптимальной комбинации ресурсов и действий для достижение определенной цели с учетом выполнения набора ограничений.
АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Анализ безубыточности - процедура для определения точки (объема производства и реализации продукта) в которой доходы начинают покрывать связанные издержки. Эта процедура описывает связи между переменных еще до менеджера, разрабатывающего решение.
МОДЕЛИРОВАНИЕ
Организационное моделирование - модель реальной - ситуации в форме описания. Используется для того, чтобы понять, как функционирует организация.
ПЕРТ-анализ
ПЕРТ, акроним для Program Evaluation and Review Technique — Программы оценивания и обзора, разработанной на флоте США для обеспечения координации действия различных подрядчиков. Подрядчики. ПЕРТ разрабатывает сеть действий и ихвзаимосвязей, чтобы высвечивать критические интервалы времени, действующие на выполнение всего проекта. Одна часть ПЕРТ- КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ, или самый длинный путь через сеть. Критический путь сообщает менеджеру самое меньшее время, через которое проект может быть выполнен.
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА принятия решений
МАТРИЦЫ
“Матрица” - характеристика ситуации по двум параметрам. Применение “матриц” целесообразно при рассмотрении изменения собственного положения или при сравнении характеристик различных объектов. “Матрица” дает качественную оценку ситуации, но за каждой частью матрицы должно стоять глобальное управленческое решение.
МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ позволяет оценить перспективы различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования) организации и выбрать соответствующую стратегию для каждого вида бизнеса. Оценка ситуации ведется по степени роста рынка и по доле рынка, захваченной фирмой. Более подробно использование этой и других аналогичных матриц рассматривается в курсе “Стратегический менеджмент”.
PAYOFF МАТРИЦА определяет возможную ценность различных вариантов, в зависимости от различных вероятностных результатов, связанных с каждым из вариантов. В клетки матрицы проставляется ожидаемый результат по каждому из рассматриваемых альтернативных вариантов (строки матрицы) для различных значений ключевого фактора (столбцы матрицы). Ожидаемая ценность каждой альтернативы определяется, как сумма произведений ожидаемого результата на вероятность того, что ключевой фактор будет иметь именно это значение по всем вариантам значений ключевого фактора одной альтернативы. Этот типа матриц применяется для определения оптимальной величины заказа, решения о ремонте или замене оборудования или выборе новых продуктов для производства и т.д. Однако следует учитывать, что эффективность применения этого вида матриц очень существенно зависит от выбора релевантных ключевых факторов и точность оценки вероятности.
ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ
Дерево решений - подобно PAYOFF матрицам расширяют способность менеджера оценивать варианты, используя ожидаемые значения, однако они подходят тогда, когда решения должны приниматься последовательно. Принятие каждого решения - узел, от которого, в зависимости от числа возможных значений ключевых факторов, отходят ветви, ведущие к новым событиям.
ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА принятия решений
1. Модели управления запасами- методы, которые помогают администратору решить сколько запасов иметь. JUST-IN-TIME, или JIT, является новым методом управления запасами.
2. Модели массового обслуживания предназначены для организации управления ожиданием
3. Дистрибутивные модели определяют оптимальный вариант
распределение изделий фирмы.
4. Теория игр использует модели, чтобы предсказать, как конкурент будет реагировать на различные действия, которые организация могла бы предпринимать.
5. Искусственный интеллект (AI) компьютерные программы, имитирующие человеческий интеллект в определении решений. В менеджменте чаще всего используются экспертные системы, включающие базы знаний и алгоритмы генерирования решений, разработанные на основе опыта практических менеджеров в той же области, для которой разработана экспертная система.
СИЛЫ И СЛАБОСТИ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СРЕДСТВ
Проблемы с любыми инструментами принятия решений состоят в том, к что они не могут адекватно отразить действительность, и, как правило, дороги в разработке и использовании.
С другой стороны, средства принятия решений дают возможность количественной оценки решения, что повышает его качество.
Вопросы для самоподготовки и анализа
1. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.
2. Приведите примеры положительного и отрицательного результатов использования специальных методов принятия решений.
3. Сравните анализ безубыточности и линейное программирование
4. Разработка хорошего прогноза требует времени и ресурсов. Возможно ли для организации инвестировать большие средства в увеличение точности прогноза? Почему “Да” или почему “Нет”?
5. Проинтервьюируйте кого-либо из приемной комиссии университета, колледжа. Определите, как они прогнозируют число человек, которые подадут документы для поступления в будущем.
6. Обдумайте решение, которое Вы приняли недавно или которое Вам предстоит скоро принять. Разработайте payoff-матрицу для определения ожидаемой ценности каждой альтернативы.
7. Определите проект или дело, которым Вам предстоит вскоре заняться (курсовая работа, подготовка к какому-либо мероприятию, ремонт квартиры...) Разработайте сетевой график или ПЕРТ-диаграмму для оценки общей продолжительности комплекса работ.
ГЛАВА 7. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
I. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура организации - набор стандартных блоков, которые используются, чтобы конфигурировать организацию.
Исходная информация для проектирования или оптимизации структуры организации:
характеристика объекта управления; материальные связи объекта; информационные связи объекта; состав задач управления.
В процессе проектирования или оптимизации структуры определяются следующие параметры: число уровней управления; количество подразделений; количество подчиненных; распределение обязанностей; распределение работающих; степень автоматизации работ; маршрут движения информации.
Оценка структуры организации делается по следующим параметрам:
Затраты на содержание системы управления
Напряженность труда в подразделениях
Информационная нагрузка на работающих
Время обработки информации
Время реагирования на производственные сбои
Время реагирования на оперативные запросы
Время решения задач управления
Количество ошибок в управленческих решениях
Структура организации должна быть ориентирована на принятие решений, соответствующее требованиям среды. Сложность и быстродействие систем управления, реализуемых через структуру организации, должны быть адекватны ее проблемам. Согласно теореме необходимого разнообразия, одной из основополагающих теорем кибернетики, сформулированной Р.Эшби (Англия)
Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.
С другой стороны, многие ученые и практики предлагают упростить системы управления, предполагая, что интуиция и опыт в сложных ситуациях позволят принять правильное решение быстрее, чем некая формализованная процедура. Теоретической базой такого подхода является понятие ограниченной рациональности, введенное лауретом Нобелевской премии Г.Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод, что как определенные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень.
Разрешение конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, которая вытекает из ограниченной рациональности - вопрос, решаемый и при проектировании структуры организации.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ
Первый основной элемент структуры организации - проект рабочего места, определение должностных обязанностей некоторого лица.
Специализация работы - степень, в которой общая задача организации разбита и разделяется на меньшие части, компоненты. Это развилось из понятия подразделения.
Имеются четыре преимущества специализации:
работники будут становиться более умелыми в их части работы, потому что это маленькое и просто,
время между задачами может уменьшаться,
более узко определенная работа проще для разработки специализированного оборудования, оснастки, приспособлений
затраты на обучение должны быть относительно низки.
Главная проблема со специализацией состоит в том, что рабочему может стать скучно и он почувствует себя неудовлетворенным. Это может вести к более высокому абсентеизму (отвлеченности, отчужденности) и снижает качество работы.
Целями менеджера при определении рабочего места является достижение высокого уровня внутренней мотивации, требуемого качества исполнения работы, возможность достижения удовлетворенности работника выполняемой работой, снижение абсентеизма.
Разработано множество альтернативных узкой специализации подходов для проектирования рабочих мест.
1. РОТАЦИЯ РАБОТЫ включает систематическое перемещение служащих от одной работы до другой.
2. ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ “по горизонтали” — увеличивается общее число выполняемых работником задач.
3. ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ “по вертикали” — в число задач, выполняемых работником, включается и контроль своей работы.
4. ПОДХОД ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТЫ предлагает, чтобы рабочие места были диагностированы и улучшены по пяти характеристикам:
разнообразие умений или число дел, выполняемых лицом в процессе работы;
значение задачи или ощущаемая важность задачи;
автономия или степень контроля, который имеет рабочий над выполнением работы;
обратная связь или степень, в которой рабочий знает, как хорошо работа выполняется.
5. РАБОЧИЕ КОМАНДЫ - создаются группы, которым даются полномочия проектирования системы работы, которую они и используют в выполнении связанного набора работ.
ГРУППИРОВКА РАБОЧИХ МЕСТ: создание подразделений
СОЗДАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ- группировка рабочих мест (департаментализация) согласно некоторому логическому расположению.
A. ОБОСНОВАНИЕ ДЛЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИИ
Обоснование для департаментализации связано с размером организации. Очевидно, что один менеджер не может наблюдать за всеми рабочими.
B. ОБЩИЕ ОСНОВЫ ДЛЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИИ
1. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ группирует вместе рабочие места, включающая одни и те же или подобные действия.
2. ПРОДУКТОВАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ включает группировку рабочих мест по группам изделий или изделиям..
3. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ ПО ЗАКАЗЧИКАМ - подразделения организации для взаимодействия с определенными клиентами и группами клиентов.
4. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ ПО МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЮ группирует рабочие места на основе определенных географических мест или областей.
5. ДРУГИЕ ФОРМЫ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИИ - Время (Авиалиния использует этот тип структурирования). Последовательность - (страховые фирмы часто организованы согласно последовательности номеров полиса).
6. ДРУГИЕ СООБРАЖЕНИЯ. Подразделениями могут быть названы различные вещи, типа дивизионов, предприятий, секций, или бюро.
При структурировании организации следует учитывать определенные признаки оптимальной структуры:
Небольшие подразделения с квалифицированным персоналом
Небольшое число уровней руководства
Наличие в структуре групп специалистов
Ориентация графиков работы на потребителей
Быстрая реакция на изменения
Высокая производительность
Низкие затраты
Влияющие факторы: технология; внешнее окружение; размер предприятия; имеющийся персонал; система решений; сложившаяся структура.
УСТАНОВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ ПОДОТЧЕТНОСТИ
ЦЕПОЧКА КОМАНДЫ - ясная и отличная от других непрерывная цепочка полномочий среди должностей в организации.
ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ПРИНЦИП предлагает, что должна иметься ясная и непрерывная линия полномочий, которая простирается от самого низкой до самой высокой позиции в организации.
ЕДИНОНАЧАЛИЕ предполагает, что каждое лицо внутри организации должно иметь ясное отношение подчиненности одному и только одному руководителю.
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ - сколько людей будут подотчетны каждому менеджеру.
Высокие организации имеют большее количество уровней управления, чем единообразные (плоские) организации.
Имеются, по крайней мере, восемь факторов, которые влияют на определение соответствующего диапазона (табл.5.).
Факторы, влияющие на диапазон нормы управляемости
Т а б л и ц а 5
| Фактор | Изменение фактора | Изменение нормы управляемости |
| 1. Компетентность руководителя и подчиненных | Больше | Шире |
| 2. Физическая дисперсия подчиненных | Больше | Уже |
| 3. Удельный вес неконтролируемой работы в работе менеджера | Больше | Уже |
| 4. Степень требуемого взаимодействия | Больше | Уже |
| 5. Частота использования стандартизо-ванных процедур | Больше | Шире |
| 6. Сходство контролируемых задач | Больше | Шире |
| 7. Частота возникновения новых проблем | Больше | Уже |
| 8. Предпочтения руководителя и подчиненного | Совпадают | Уже |
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
ПОЛНОМОЧИЕ - власть, которая дана менеджеру организацией.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задания, власти, ответственности, - общей рабочей нагрузки другим.
Основная причина делегирования состоят в необходимости более рационального распределения работ.
Процесс делегирования включают три шага:
(1) определение задачи для решения,
(2) передача полномочий, необходимых для выполнения работы,
установление отчетности.
Правила делегирования:
Четко определять уровень исполнения и требуемые действия
Определять время отчета о результатах
Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть
Обеспечивать подчиненного необходимой информацией
Оценивать сроки, а не методы достижения результатов
Делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи
Предоставить подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.
ВИДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Полное делегирование - подчиненный выполняет задание и несет ответственность за него, начальник не втянет в работу.
Ограниченное делегирование - подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее
Нулевое делегирование -подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник
Делегирование наоборот - подчиненный перекладывает работу на начальника
Менеджеры могут не желать делегировать, слишком неорганизованный процесс, чтобы быть способны делегировать, или не доверять их служащим, достаточно, чтобы делегировать им. Также подчиненный, может отказываться принимать делегацию.
B. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - процесс систематического делегирования власти и полномочий через организацию средним и низшего уровня менеджерам.
Вертикальная децентрализация - передача права принимать решения вниз по уровням управления
Горизонтальная децентрализация - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - процесс систематического сохранения власти и полномочий в руках менеджеров с более высоким уровнем.
Этапы развития децентрализации в управлении
Ø Командно-бюрократическая структура
Ø Централизация решений
Ø Детализированные отчетность и нормирование
Ø Руководство в сотрудничестве
Ø Распределение решений и ответственности
Ø Выделение сфер деятельности сотрудников
Ø Делегирование полномочий
Ø Выделение сфер принятия решений сотрудниками
Ø Запрет на вмешательство в сферу деятельности подчиненного
Параметры сферы принятия решений
Ø Время - простоя оборудования, реагирования на ситуацию, охватываемое решением
Ø Территория - используемая, подчиненная...
Ø Сумма - необходимых ресурсов, сделки
КООРДИНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ
Основная причина для координации отделов и команд, нуждающихся в информации и ресурсах друг от друга, чтобы делать их работу.
МЕТОДЫ СТРУКТУРНОЙ КООРДИНАЦИИ
1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИЕРАРХИИ, Организации которые используют иерархию, чтобы достигнуть координации, размещают одного менеджера на попечении взаимозависимых отделов или единиц.
2. ПРАВИЛА И ПРОЦЕДУРЫ могут использоваться, чтобы координировать обычные действия.
3. Менеджеры в ролях связи координируют взаимозависимые единицы, действуя как общий пункт(точка) контакта, чтобы облегчить поток информации между единицами.
4. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ могут быть созданы, когда потребность в координации остра. Личности из нескольких единиц, кто имеют специальную информацию, формируют целевую группу, чтобы решить определенную проблему и затем возвращаться к их первоначальным единицам.
5. ОТДЕЛЫ ИНТЕГРИРОВАНИЯ - более постоянная версия целевой группы. Имеются постоянные члены также как временные члены.
Вопросы для самоподготовки и анализа
1. Что такое специализация работ? Ее преимущества и недостатки?
2. Что означает департаментализация? Почему и как она осуществляется?
3. Как распределяются права и ответственность внутри организации?
4. Легко проследить использование специализации в производственной фирме. Как она может быть использована в таких организациях, как госпитали, школы, рестораны?
5. Постарайтесь разработать различные основы для структурирования университета, производственного предприятия, агентства по продаже авиабилетов. Каковы преимущества каждой формы?
6. По литературным источникам найдите 5 структур различных организаций, определите сходство и различие между ними.
7. Как много людей в подчинении у декана, зав. кафедрой...? Почему существуют разные нормы управляемости? Как можно определить наиболее подходящий диапазон?
ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
I. СУЩНОСТЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - совокупность структурных единиц и связей между ними, используемых для управления всей организацией.
Структура организации, определенная единожды, не остается неизменной. Она развивается под действием изменяющейся ситуации, людей. Разработка структуры большой организации - очень сложный процесс, определяемый огромным числом факторов, поэтому могут быть даны лишь основные подходы к решению этой задачи.
ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ
Различие между общим и адаптационным подходами к решению управленческих проблем в том, что универсальный подход предполагает наличие некого единственного наилучшего пути управления, в то время как адаптационный подход предполагает зависимость управленческого поведения от неопределенных или уникальных элементов каждой ситуации. Эти подходы отражаются соответствующими структурами управления.
A. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
БЮРОКРАТИЯ - организация, основанная на законной и формальной системе власти(полномочия). Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) определил бюрократию как "единственный самый лучший путь делать дела” и определил пять основных характеристик бюрократии:
Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов
Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
Осуществление найма на работу и продвижения по служебной лестнице в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Вебер рассмотрел бюрократическую форму организации, как логическую, рациональную, эффективную. Современные примеры бюрократических систем - учебные заведения, некоторые правительственные учреждения. Достоинством бюрократии является то, что надежность правил и стандартов, основанный на формальной экспертизе прием на работу часто повышают эффективность работы организации. Относительная простота и историческое первенство бюрократической модели упрощает понимание процесса проектирования организации.
С другой стороны чрезмерная увлеченность бюрократическим подходом приводит к негибкости, жесткости, пренебрежению к личности и социальным проблемам.
B. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ - вторая универсальная модель, разработанная Ренсисом Ликертом.
Поведенческая модель основана на восьми ключевых процессах: лидерство, побуждение, связь, взаимодействия, принятие решений, нацеливание (установка целей), контроль, и выполнение. Управление в любой организации может рассматриваться как набор из этих восьми элементов.
Ликерт определил, что имеется четыре типа систем управления (табл.6). Система 1 подобна бюрократии, в то время как Система 4 противоположна бюрократии. Ликерт доказывал, что модель 4 может быть адаптирована любой организацией. В 1969 году завод Дженерал Моторз в Атланте был реструктурирован от системы 2 к системе 4. Через 3 года повысилась производительность труда, снизилось число поломок оборудования, непроизводительные потери, повысилось качество.
Т а б л и ц а 6
| Ключевые процессы | БЮРОКРАТИЯ - модель 1 | Поведенческая - модель 4 |
| Лидерство | Нет доверия, подчиненные не чувствуют возможности свободно обсуждать проблемы с начальством, которое, в свою очередь, не пытается выяснить мнение служащих | Доверие, конфиденциальные отношения, подчиненные чувствуют себя свободно с руководителями, которые интересуются их идеями и мнением |
| Мотивация | Мотивация основывается на обеспечении физической защиты, безопасности, экономических мотивах через страх и наказания. Негативное отношение к организации преобладает среди работников. | Мотивация включает использование всех возможных мотивов посредством участия. Работники положительно относятся к целям организации. |
| Коммуникации | Информация не полностью и не точно доводится до подчиненных, атмосфера подозрительности | Информация точно и в полном объеме доводится до подчиненных |
| Взаимодействие | Замкнутое, ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность организации | Интенсивное взаимодействие, и подчиненные и менеджеры влияют на цели и методы |
| Ключевые процессы | БЮРОКРАТИЯ - модель 1 | Поведенческая - модель 4 |
| Принятие решений | Только на верхнем уровне управления, относительно централизованно | На всех уровнях управления, как правило, групповые методы, относительно децентрализованно |
| Определение целей | Только на верхнем уровне управления, не поощряется участие коллектива | Поощряется участие коллектива в установке высоких, реалистических целей |
| Контроль | Централизованный, упор на обнаружение ошибок и наказание | Упор на самоконтроль и решение проблем |
| Стимулирование развития | Устремленность к совершенствованию низка, менеджеры не заботятся о развитии трудовых ресурсов | Стремление к совершенствованию, менеджеры осознают необходимость развития трудовых ресурсов |
II. ВЛИЯНИЕ СИТУАЦИИ НА СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ
СИТУАЦИОННЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ основан при положении, что оптимальный проект для любой данной организации зависит от набора релевантных ситуационных факторов.
Джоан Вудворт исследовала 100 промышленных предприятий в Южной Англии, предполагая найти связь структуры организации с ее размером. Однако результаты исследования показали, что на структуру организации в большей степени влияют другие факторы.
A. ТИП ПРОИЗВОДСТВА
Вудворт идентифицировала три основных типа производства:
единичное или мелкосерийное (сделанные по заказу изделия или маленькие количества), например ателье индивидуального пошива;
крупносерийное или массовое производство (линии сборки) - автосборочные предприятия;
непрерывный процесс (преобразование сырья к готовым изделиям выполнен рядом непрерывных во времени преобразований) - химические производства.
Вудворт определила, что от разновидности 1 к 3 сложность структуры растет, увеличивается число уровней управления (высокие структуры). Норма управляемости также увеличивается с относительным ростом числа вспомогательного персонала. Однако при дальнейшем увеличении сложности технологии норма управляемости вновь снижается, т.к. более сложной технологии соответствует более сложная работа, а более сложная работа подчиненных сужает норму управляемости. Типам производства 1 и 3 чаще соответствует тип 4 системы управления, типу 2 - массовому, крупносерийному - 1 тип, бюрократия с высоким уровнем специализации. Вудворт выяснила, что на предприятиях с непрерывным производственным циклом результаты лучше там, где структура управления более полно соответствует типу 4.
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
Механистическая организация - жесткая бюрократическая форма с организаций, наиболее соответствующей стабильной среде.
ОРГАНИЧЕСКАЯ форма использует более высокий уровень динамичности и гибкости, наиболее подходящий для постоянно изменяющейся среды.
Механистическая структура ближе к бюрократии, органическая - к модели 4. Современная теория рассматривает организацию, как совокупность СЕБ (стратегическая единица бизнеса), каждая из которых может функционировать в средах с различной неопределенностью, следовательно, для каждой СЕБ может быть избрана своя базовая структура. В этом случае необходимо учитывать степень дифференциации и интеграции.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - степень, в которой организация разбита на под единицы.
ИНТЕГРАЦИЯ - степень, в которой различные единицы должны работать вместе в координированном режиме.
Степень дифференциации и интеграции, необходимые организации зависит от стабильности окружающей среды.
Т а б л и ц а 7
Характеристики структур управления
| Механистическая структура | Органическая структура |
| 1. Задачи раздроблены и специализированы; мало внимания связям между задачами и целями организации | 1. Задачи более взаимозависимы; упор на соответствие задач и целей организации |
| 2. Задачи определены жестко, если не меняются в формальном порядке топ-менеджерами | 2. Задачи последовательно подстраиваются и переопределяются |
| 3. Четкое, детальное определение каждой должности (права, обязанности, методы работы определяются для каждой должности) | 3. Общее определение должностей (определяется ответственность за решение определенных задач без четкого определения каждой должности) |
| 4. Иерархическая структура контроля, ответственности и информации. Санкции определены в контракте найма | 4. Система контроля, ответственности, движения информации организована по принципу рабочей сети. Санкции в большей степени следуют из общности интересов, чем из контракта |
| 5. Информация, существенная для организации доступна и известна руководству | 5. Лидеры не всезнающи; центры информации рассредоточены по всей организации |
| 6. Информационные потоки имеют преимущественно вертикальное направление - начальник-подчиненный | 6. Информационные потоки как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимости от места возникновения требуемой информации |
| 7. Передаваемая информация имеет характер инструкций и решений, сделанных руководителями и информации и запросов для принятия решений от подчиненных | 7. Коммуникации носят характер информирования и совета |
| 8. Настойчивость на преданности к организации и послушании руководителям | 8. Задачи и цели организации представляют большую ценность, чем преданность и послушание |
| 9. Важность, престиж определяется принадлежностью к организации | 9. Важность и престиж определяется во взаимодействии, слиянии с внешней средой |
C. РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ
РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ - общее число работников, занятых в организации полный рабочий день (или эквивалент).
Группа ученых Бирмингамского университета (Англия) предположила, что Вудворт не смогла установить зависимость структуры организации с ее размером потому, что большинство предприятий в ее исследовании были относительно небольшими фирмами (менее 500 работающих). Они решили провести дополнительное исследование зависимости структуры организации от типа производства (технологии) и его размера по отдельности и в совокупности, расширив диапазон исследования. Они подтвердили зависимость структуры от технологии для небольших фирм, поскольку вся их деятельность подчинена реализации базовой технологии, однако для больших предприятий не наблюдается такой однозначной зависимости. В этих фирмах, как правило, более высокий уровень специализации работ, больше стандартизованных процедур, больше правил, больше степень децентрализации.
Одно из объяснений силы немецкой экономики в том, что большая часть предприятий избегает слишком больших размеров. Около 90% фирм - среднего размера.
“В идеале Вы хотите большую фирму, которая думает гибко”
Проф.Чарльз Фергюссон, Форчун, Апрель 20, 1992, стр.51
D. ЦИКЛ ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ
ЦИКЛ ЖИЗНИ - процесс с четырьмя фазами развития организации: рождение, юность (рост, расширение ресурсов), середина жизни (замедление роста, стабильность) и зрелость. Поскольку переход от стадии к стадии сопровождается ростом размера организации, более поздние стадии жизни связаны с более механистическими структурами.
IV. СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
A. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Структура организации должна соответствовать общей стратегии. Если это стратегия роста, организация должна иметь мощные подразделения для разработки и развития новых продуктов. Связанная или несвязанная диверсификация, как стратегия роста, ставит перед менеджерами задачу структурной увязки приобретаемых частей с существующими, обеспечивающую эффективную интеграцию. Стратегия стабильности, возможно, станет причиной увеличения нормы управляемости и большей централизации управления.
Если фирма имеет различные СЗХ, реализованные относительно автономными подразделениями, структура каждого подразделения должна соответствовать стратегии конкретного бизнеса. Однако и в этом случае менеджеры должны решать вопросы децентрализации - уровень свободы действий, предоставляемой главе каждого такого подразделения, нормы управляемости - сколько исполнителей корпоративного уровня необходимо для надзора за деятельностью каждого отдельного подразделения, координации - объем информации, распространяемой по подразделениям о других подразделениях.
B. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА
Оборонная стратегия может быть связана с высокой структурой, низкой нормой управляемости, высокой степенью централизации, реализованными на базе функциональной департаментализации. Это скорей всего бюрократическая модель. Стратегия перспективы соответствует плоской структуре, высокому уровню децентрализации, большой норме управляемости. Это более гибкая структура, нечто среднее между 2 и 3 моделями.
Конкурентная стратегия также реализуется через структуру. Стратегия лидерства в издержках требует усиления подразделений управления производством и исследовательских подразделений по усовершенствованию технологии, стратегия дифференциации должна поддерживаться мощными структурами по исследованию рынка и разработке дифференцированных продуктов, стратегия фокусирования может совмещать черты обоих типов структуры.
C. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Обычно, функциональная стратегия фирмы реализуется структурой на уровне корпорации в целом и каждого бизнеса в отдельности. Так, агрессивный маркетинг для одного вида бизнеса возможно потребует создания отдельных подразделений для рекламы, продвижения и продаж в этом подразделении. Акцент на исследования и развитие в масштабах корпорации может потребовать усиления этого подразделения с выделением должности вице-президента по исследованиям и развитию и предоставлением дополнительных штатов вспомогательного персонала.
V. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
A. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (u-форма) - структура управления, основанная на функциональном подходе к департаментализации.
B. КОНГЛОМЕРАТ (h-форма) - организация, состоящая из набора несвязанных подразделений. Термин H-форма связан с названием холдинговой компании, которая соответствует несвязанной диверсификации.
C. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА — (м-форма) — основана на многопродуктовых производствах в связанных областях, работающих внутри большей организационной структуры. Следовательно, м. формы используются в многопродуктовых фирмах
D. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА основана на двух накладывающихся базах структуризации предприятий. Чаще всего это обычная линейная или линейно-функциональная структура с наложенной поперек структурой управления по продуктам или проектам.
Вопросы для самоподготовки и анализа
1. Сравните и рассмотрите различия между бюрократической и поведенческой моделями структуры организации. Укажите достоинства и недостатки каждой.
2. Какие ситуационные факторы влияют на структуру организации?
3. Как связаны стратегия и структура организации?
4. Опишите основные формы структур организации
5. Может организация с бюрократической структурой избежать проблем, обычно ассоциируемых с бюрократией? Если так, то как? Если нет, почему нет? Как Вы думаете, бюрократия еще необходима? Почему да или почему нет? Возможно ли использовать преимущества бюрократии и избежать ее негативных сторон? Почему да или почему нет?
6. Матричная форма организации весьма сложна для успешной реализации. Почему тогда многие организации используют ее?
7. Какую форму организации использует Ваш университет? Какую форму организации использует местная администрация? Какие формы организации используют организации, которые Вам хорошо известны? Какие сходства и различия Вы можете отметить? Почему?
8. Проинтервьюируйте менеджера какой-либо местной организации и определите ее стратегию и структуру. Можете ли Вы заметить какую-либо связь между стратегией и структурой организации?
Глава 9. КОНТРОЛЬ
