Строение организаций

Понятие структуры организации. Организационная схема.

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, службы и другие звенья аппарата управления организацией. В рамках структуры протекают различные процессы (управления, производства и т.д.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а, следовательно, и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации. Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Структура позволяет работникам осознать свое место в организации и одновременно обеспечивает координацию выполняемых ими функций. Основными характеристиками структуры организации являются разделение на отделы, подотчетность и подчиненность, отражаемые на определенной организационной схеме.

Организационные схемы показывают, как устроена организация. Графически такая система может быть представлена путем начертания горизонтальных и вертикальных линий и боксов (блоков). Блоки определяют виды деятельности людей, линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных блоков указывает, сколько уровней имеет организация.Руководителю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений. Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Разработка структуры организации «классически» осуществляется в соответствие со следующими принципами:

- Разделение труда и распределение функций. Если применить данный принцип к вертикальному строению организации, он означает иерархию, если к горизонтальному – деление на функции и задачи;

- Подразделение на отделы, которое предполагает распределение различных видов деятельности между компонентами организации в зависимости от ее назначения и других факторов (ориентируясь на покупателей, по географическому принципу и т.д.);

- Обеспечение координации работ – прежде всего за счет их рациональной группировки (по степени однородности и взаимосвязанности) под единым руководством;

- Идентификация структуры организации и ее организационной схемы, которую закрепляют и регламентируют штатные расписания, положения о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетность и т.д.

Резюме: Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Как должна быть построена структура? Существует ли некий идеальный способ ее дизайна? Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого выбора, чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, все это следует тщательно подбирать. В итоге мы приходим к следующему выводу: дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

Напомним, что структура отвечает двум фундаментальным условиям разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

1. Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками.

2. Второй координационный механизм – прямой контроль. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека.

3. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.

4. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач;

5. Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации стандартизации подлежит рабочая сила. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно. Но в действительности он заранее назубок выучил свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность.

Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. Но их сочетание, в особенности их иерархизация, приводит к широкой дифференциации организационных форм. Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). Для того чтобы представить саму организацию, нам необходима всего одна базовая диаграмма - та, которую можно по-разному обыгрывать, показывая, что может происходить в организациях и какие формы они могут принимать.

Структура любой организации (по Г. Минцбергу) может быть представлена в виде схемы, включающей пять базовых компонентов:

1. операционный центр;

2. стратегический центр;

3. промежуточное среднее звено;

4. техноструктура;

5. персонал поддержки.

Рисунок 1- Базовые элементы структуры организации

Основу организации составляют операторы люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро (операционный центр). Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (оказания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов и услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий производства, например, складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др. Для операционного центра характерна самая развитая стандартизация.

Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим центром (или стратегической вершиной). Стратегический центр является инстанцией, где принимаются решения о размещении ресурсов в краткосрочном и долгосрочном плане, он несет ответственность за разработку и реализацию долгосрочных целей организации. В его состав входит директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т.д. Основными задачами стратегической вершины являются: непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. В целом у стратегического центра более широкое видение функционирования организации, его работа характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последствия решений.

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия (среднее звено), иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения, начинающиеся непосредственно под стратегической вершиной и доходящие до линейных руководителей первого уровня, представляющих среднее звено. Характер работы линейных руководителей более близок к процессу труда, период последствий решений довольно короток.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию процесса, известного как институционализация управленческого труда, контроль менеджеров над операторами ослабляется. Аналитиков представляют технологи, плановики, механики, экономисты и т.д.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы называем вспомогательным персоналом (персоналом поддержки), а эту часть организации вспомогательной.

Мы перечислили пять частей организации. В ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим центром; с двух сторон к иерархии прилегают техноструктура и вспомогательная часть.

На рисунке небольшой стратегический центр соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, мы показываем, что обычно они связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны ствола подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Всякая организация предполагает существование составляющих ее частей. Функции могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником, например, в организациях малого размера. Но с точки зрения теории они различны. Преобладание одной функции над другими и способ этого преобладания диктуют расположение других компонентов, позволяющих установить пять фундаментальных организационных форм:

1. простая структура;

2. механистическая, или машинная, бюрократия;

3. профессиональная бюрократия;

4. дивизиональная структура, или структура по отделениям;

5. адхократия.

Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра. Здесь мы имеем организацию с низкой степенью сложности, где решения сконцентрированы в руках нескольких участников и подчиняются мало формализованным правилам; власть весьма сильно сконцентрирована, размеры фирмы малы, давление со стороны внешней среды сильное.

Машинная бюрократия указывает на организацию с преобладанием техноструктуры, где технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и где большая часть решений носит рутинный характер. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся предприятия с массовым выпуском продукции, предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции операционного центра. Здесь речь идет об организациях, прибегающих к сложным, изменяющимся технологиям, что определяет стандартизацию заданий, соединенную с детальным разделением труда и требующую активного участия высококвалифицированного персонала. Процессы принятия решений носят преимущественно децентрализованный характер, используются малоформализованные правила, что обеспечивает свободу (гибкость) выбора. Примеры: учреждения системы образования, медицинского обслуживания, юридические консультации.

Структура по отделениям может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений (дивизионов), сориентированных на какой-то конечный результат – продукт, потребителя, рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются промежуточные инстанции (среднее звено). Используемая технология почти не требует инициативы участников, главная из проблем заключается в начальном запуске и поддержании ясно определенной деятельности. Большинство решений принимают промежуточные инстанции, которые умеют лучше реагировать на местах. Но умножение отделений влечет за собой дублирование задач и обуславливает трудности координации. Отсюда – специфическое сочетание управляющих промежуточных инстанций, которые господствуют, и стратегического центра, который их контролирует, но и сам от них зависит (например, автомобильная промышленность).

Адхократия (от лат. Ad hoc – для частного случая) – где господствует персонал материально-технического снабжения. Здесь мы имеем дело с комплексами небольших размеров, где участники работают с нестабильными технологиями в сложной и подвижной внешней среде, что влечет за собой сильную горизонтальную дифференциацию заданий в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией. Децентрализация решений и слабая формальная иерархизация становятся главными гарантами гибкости организации, чье единство покоится скорее на приверженности участников общей цели, чем на отношениях публичной власти. Ключевая роль персонала материально-технического обеспечения объясняется высокоспециализированным характером этого обеспечения и децентрализацией из-за необходимости работы небольшими командами.

Альтернативные современные формы организационных структур будут рассмотрены подробнее в следующих лекциях.