Принципы рациональной организации основного производства

ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Классификация рабочих мест

Формы специализации цехов

Структурные элементы предприятия

Элемент	Характеристика
1. Цех	Обособленное подразделение предприятия, состоит из ряда участков, выполняющих частичный производственный процесс.
2. Производственный участок	Группы рабочих мест, связанных единством выполняемой части производственного процесса, или выполняющих одинаковые операции.
Элемент	Характеристика
3. Рабочее место	Первичное звено, зона приложения труда, оснащенная оборудованием с использованием которой исполнитель выполняет производственную операцию.

Формы	Характеристика
1. Предметная	Сосредоточение в отдельных цехах части или всего производственного процесса по изготовлению конкретных видов готовой продукции.
2. Подетальная (поагрегатная)	Закрепление за каждым цехом изготовления отдельныхдеталей или агрегатов машин.
3. Технологическая (стадийная)	Пооперационное разделение труда между цехами.
4. Территориальная	Каждый цех может выполнять одинаковую работу, но на удаленных друг от друга территориях.

Вид рабочего места	Описание
1. Простое	Один работник обслуживает один агрегат.
2. Многостаночное	Обслуживание одним работником одновременно нескольких агрегатов (текстильная, машиностроение).
3. Коллективное	Один агрегат обслуживается несколькими работниками (металлургия, нефтехимия).
4. Стационарное	Неподвижно, закрепленная площадь, стационарные средства труда. Предметы труда подаются к рабочему месту.
5. Подвижное	Нет закрепленных производственных площадей, к предмету труда передвигаются сами.
Вид рабочего места	Описание
6. Пространственное	Определяется характером работы, не связано с какой-либо отраслью экономики, видами продукции или средствами труда. За работником закрепляется место явки.
7. Свободное	Свободно используется любая точка территории.

В рамках системного подхода организационная структура понятие многостороннее. Она включает в себя:

· Систему целей и их распределение между различными звеньями;

· Состав подразделений, связанных определенными отношениями;

· Распределение задач и функции по всем звеньям;

· Распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации (определяет

· степень централизации и децентрализации);

· Система коммуникаций, потоки информации и документооборот;

· Поведенческая система, совокупность групп, вступающих постоянно в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Именно такая многосторонность оргструктуры вынуждает прибегать при проектировании её изменений к сочетанию научных методов и принципов формирования структур (системный подход, организационное моделирование и т.п.).

Системность подхода к формированию оргструктуры проявляется в следующих основных принципах:

1. Не упускать из виду не одну из управленческих задач, без решения которой реализация целей окажется неполной;

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от гендиректора до мастера участка;

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности различных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, т.е. нахождение оптимального для данных условий сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Системный подход, придавая большое значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует разработчиков на более общие принципы проектирования организации.

Прежде всего, он предполагает определить цели организации. Их многообразие на высшем, среднем и низшим уровнях управления не может быть сведено к одному измерителю. Нельзя пренебрегать ни одной из них, ведь каждая цель отражает объективную необходимость сторон функционирования и развития организационной системы. При этом нельзя проводить однозначное соответствие между системой целей и оргструктурой.

Схема последовательного перехода от целей организации к её структуре при проектировании (рис. 1).

Рис.2.4.2 - Переход от целей организации к её структуре

Сам процесс формирования организационной структуры довольно универсален и прост и включает три основные стадии:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2. Разработка состава основных необходимых подразделений и связей между ними;

3. Регламентация оргструктуры. Рассмотрим кратко каждый этап.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование. Определяются и другие важные аспекты системы - внутриорганизационный производственный и экономический механизмы, способы переработки информации, кадровое обеспечение и т.п.

К принципиальным характеристикам будущей структуры, которые должны в обязательном порядке быть конкретизированы и четко сформулированы на этом этапе, относятся:

· Цели производственно-хозяйственной системы (предприятия), о значимости которых и последовательности установления связи с оргструктурой мы говорили ранее;

· Спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение целей;

· Число уровней управления;

· Степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на всех уровнях управления;

· Основные формы взаимоотношений организации с внешней средой;

· Требования к значимым аспектам системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и самостоятельными (базовыми подразделениями), а также распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Базовые подразделения - это самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация оргструктуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:

· Определение состава внутренних элементов базовых подразделений;

· Определение проектной численности подразделений;

· Определение трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

· Распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

· Установление ответственности за выполнение конкретных работ;

· Разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (учитывая внедрение АРМ);

· Разработка порядка взаимодействия подразделений при решении взаимосвязанных комплексов работ;

· Расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в рамках проектируемой структуры (производительность при обработке информации, оперативность принятия управленческих решений, их качество, адаптивность и гибкость).

Для особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления с целью детальной регламентации ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений создается специфический документ - органиграмма

Органиграмма - графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Органиграмма не отражает информационного содержания выполняемых работ. Она лишь фиксирует организацию распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Наряду с органиграммами могут разрабатываться карты (матрицы) распределения прав и ответственности между более крупными линейно-функциональными и программно-целевыми подсистемами. В этих документах более наглядно и детально фиксируются общие права принятия решения, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов в принятии решения.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляют проект организационной структуры управления.

Структура управления как объект проектирования — сложная система. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления.

Проектирование оргструктур управления осуществляется на основе следующих взаимодополняющих методов:

1. Метод аналогий;

2. Экспертно-аналитический метод;

3. Метод структуризации целей;

4. Метод организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и методов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т.п.).

Использование этого метода основано на двух взаимодополняющих подходах:

1. Выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из определенного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий;

2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством стандартизации и унификации оргструктур управления, преследующим цель ускорения внедрения наиболее рациональных и прогрессивных форм. При этом типовые организационные решения должны быть:

· Вариантными;

· Пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

· Допускающими отклонения в случае отличий условий работы данной организации от четко сформулированных заданных условий.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом с привлечением высококвалифицированных специалистов совместно с руководителями и работниками. Основная цель исследования - выявление узких мест в работе аппарата управления, определение специфики работы управленцев. На основе результатов анализа даются определенные рекомендации по формированию или перестройке аппарата управления, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов и передовых тенденций в области управления.

Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется вместе с методами аналогий и структуризации целей.

К экспертным методам следует относить также разработку и применение научных принципов формирования оргструктур - основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию оргсистем управления.

Принципы формирования оргструктур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (напр., принципы единоначалия, коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования оргструктур управления являются "построение оргструктуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и т.д.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний оргструктур и процессов управления, содержащих не только текущее положение дел, но и рекомендации по модернизации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (с их количественной и качественной формулировкой, возможен вариант SMART целей) и последующий анализ и проектирование оргструктуры точки зрения их соответствия целям. При использовании данного метода чаще всего выполняются следующие этапы:

1. Разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов управленческой деятельности в организации, исходя из конечных результатов (использование правила "черного ящика");

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения организационной обеспеченности и состоятельности для достижения всех целей системы;

3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация). Определение конкретных результатов, за которые устанавливается ответственность и подробное распределение прав, которыми наделяются подразделения для достижения этих результатов.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур по взаимосвязи их переменных (подразделений).

Можно выделить несколько основных типов организационных моделей:

Математико-кибернитическая модель иерархических структур, описывающая организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (например, модель многоступенчатой оптимизации, модель системной "индустриальной" динамики и др.);

Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические изображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

Примерами могут служить схематичные описания материальных, информацирнных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.

Натурные модели оргструктур и процессов, заключающиеся в их оценке в реальных организационных условиях. Примерами могут служить:

· организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальном времени в реальной организации. Например, предварительное техническое сценарное тестирование модулей системы ORACLE перед введением их в промышленную эксплуатацию;

· лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения;

· управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий.

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами оргсистем и характеристиками оргструктур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессионные модели зависимости численности звена высшего руководства и служащих от производственно-технических характеристик организации или зависимости показателей централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач.

Процесс проектирования оргструктуры управления должен быть основан на совместном использовании выделенных методов.

Таким образом, проектирование оргструктуры управления - сложный комплексный многостадийный процесс, требующий высокой квалификации и большого опыта не только в управлении, но и в планировании и проектировании систем и их развития.

Результат проведенных по проекту изменений, рассматриваемый в рамках долгосрочного планирования и стратегии развития организации, является показателем в меньшей степени квалифицированности и добросовестности разработчиков, и в большей степени жизнеспособности самой организации.

Различают типы организационного построения по:

- взаимодействию с внешней средой (механический и органический тип);

- по взаимодействию подразделений (функциональный, дивизиональный, матричный);

- по взаимодействию с человеком (корпоративная организация и индивидуалистическая).

Современные ориентиры построения организаций следующие:

- ориентация на рынок;

- эдхократия;

- многомерность;

- партисипативность;

- предпринимательство.

Важнейшими принципами рациональной организации основ­ного производства в современных условиях научно-технического прогресса следует считать: специализацию процесса (рабочих мест), пропорциональность, ритмичность или равномерность, не­прерывность, параллельность, прямоточность.

Специализация процесса (рабочих мест) — это сокращение ко­личества наименований работ, операций на каждом рабочем мес­те. Если за одним производственным подразделением закреплены разнообразные операции, то производственный процесс нуждается в частых переналадках, перестройках, что всегда приводит к ро­сту потерь времени. Снижению потерь при этом способствуют стан­дартизация, нормализация и унификация изделий и их составных частей, которые способствуют стабилизации условий производства и повышению уровня организации производственного процесса за счет увеличения массовости выпуска продукции.

Объем производства и трудоемкость изделий, деталей предо­пределяют уровень специализации процесса. Так, если для пол­ной загрузки оборудования достаточно закрепить обработку пла­нового задания только одного изделия или его составного эле­мента, процесс будет носить массовый характер. Если полная за­грузка оборудования достигается при выполнении планового за­дания по изделиям (деталям) нескольких наименований, то про­цесс будет носить серийный характер и потребуется переналадка оборудования.

Количественно уровень специализации процесса производства характеризуется коэффициентом специализации (), который определяется по формуле;

где — количество деталеопераций, обрабатываемых в производствен­ном подразделении за анализируемый промежуток времени (месяц, год);

— количество рабочих мест в производственном подразделении (учас­ток, цех).

Этот показатель часто совпадает со средним числом перенала­док оборудования за анализируемый период.

В условиях высокого уровня конструктивно-технологической унификации даже при производстве изделий мелкими сериями или в единичном порядке процессы изготовления отдельных групп деталей могут быть специализированными.

Под принципом пропорциональности организации производ­ственного процесса понимается равная пропускная способность всех производственных подразделений как основных, так и вспо­могательных, а в рамках этих цехов — равная пропускная спо­собность участков и линий, групп оборудования и рабочих мест. Коэффициент пропорциональности производственного процесса () можно определять по формуле

где — производительность оборудования в составе производственной линии, используемого при выполнении конкретной операции;

— производственная мощность линии.

Равная пропускная способность основных цехов предполага­ет, что они могут выпускать продукцию в номенклатуре, в коли­честве и в сроки, отвечающие требованиям комплектного и рав­номерного выпуска заводом готовой продукции в соответствии с заказом.

Пропускная способность вспомогательных цехов должна соот­ветствовать пропускной способности основных цехов: основные цехи должны получать, например, от инструментального цеха режущий, измерительный инструмент в номенклатуре, в коли­честве и в сроки, обусловленные требованиями основного произ­водственного процесса. Пропускная способность обслуживающих цехов и хозяйств должна обеспечивать бесперебойную и ритмич­ную работу основных и вспомогательных цехов.

Несоблюдение принципа пропорциональности является причи­ной возникновения диспропорций, когда пропускная способность некоторых подразделений или отдельных рабочих мест оказывает­ся недостаточной для выполнения производственных заданий.

Экономическое значение принципа пропорциональности в том, чтобы обеспечить бесперебойную и ритмичную работу всех подраз­делений предприятия.

Под ритмичностью производства следует понимать периодич­ность повторения производственного процесса строго через опре­деленные отрезки времени на всех его стадиях и операциях. По­рядок повторения производственного процесса определяется ря­дом производственных ритмов: ритмом запуска и ритмом выпус­ка продукции, операционными или промежуточными ритмами.

Ведущим является ритм выпуска продукции, величина кото­рого обусловлена заказами предприятия на определенный кален­дарный период. Этот ритм может быть устойчивым только при условии соблюдения операционных ритмов и ритма запуска, ког­да предусматривается равномерное «питание» первых операций производственного процесса материалами, заготовками.

Понятие «ритмичного производства» используется на заводах и в цехах с узкой специализацией производства, с устойчивой номенклатурой выпускаемой продукции, где применяется поточ­ный метод организации производства, т. е. там, где используют­ся для выпуска продукции поточные линии.

На заводах и в цехах с широкой номенклатурой выпускаемой продукции существует понятие «равномерность производства», обозначающее степень точности выполнения равных или систе­матически возрастающих плановых объемов продукции за рав­ные рабочие отрезки времени. Для оценки стабильности показа­телей производственной деятельности определяют коэффициент равномерности () по формуле

где — сумма абсолютных отклонений за каждый день от плана-гра­фика выпуска продукции;

— плановое задание по выпуску продукции на определенный период, например, рабочий день, декаду.

Равномерная работа предприятия может быть достигнута при четком материально-техническом обеспечении и своевременной технической подготовке производства, при хорошо работающей системе планово-предупредительного ремонта и рациональном использовании оборудования, при правильной организации про­изводства и труда, при правильном внутризаводском планирова­нии и оперативном управлении. Любые нарушения в качествен­ном и количественном соотношении между этими факторами и внутри их обязательно вызывают срыв ритмичности, равномер­ности производства. Неравномерная, неритмичная работа вызы­вает значительные производственные потери: простои оборудова­ния и рабочих, снижение производительности труда, повышение себестоимости выпускаемой продукции.

При организации производственного процесса необходимо со­блюдать принцип непрерывности, предполагающий работу без каких-либо перерывов или сведение их к минимуму. На произ­водстве имеют место перерывы из-за серийности и партионности загрузки оборудования, межоперационное и междусменное пролеживание. Для оценки уровня непрерывности производственно­го процесса рассчитывают коэффициент непрерывности производ­ства () по формуле

где — время перерывов по различным причинам, ч;,

— длитель­ность производственного цикла, ч.

Экономическое значение использования принципа непрерывности состоит в том, что обеспечивается лучшее использование производственной мощности, сокращается длительность производственного цикла, повышается доля в нем времени на выпол­нение технологических операций.

При организации производственного процесса необходимо соблюдать принцип параллельности, т.e. параллельное, одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса. В производственном процессе параллельно совершаются смежные операции по обработке одной и той же партии деталей, а также одноименные операции на нескольких рабочих местах (см. графики движения предметов труда в производственном процессе).

Параллельность в организации производственного процесса применяется в различных формах. Так, параллельность в струк­туре технологических операций находит выражение в технологи­ческой концентрации операций на одном рабочем месте, напри­мер обработка деталей на многопозиционных агрегатных стан­ках карусельного типа. Параллельность основных и вспомога­тельных приемов при выполнении операций находит выражение в совмещении времени машинной обработки со временем выпол­нения контрольных операций. Параллельность в производстве заготовок и в обработке деталей предусматривает одновременное выполнение заготовительных и обрабатывающих операций.

Уровень параллельности производственного процесса харак­теризуется коэффициентом параллельности (), который опре­деляется по формуле

где — время технологического цикла при параллельном сочетании операций (движения предметов труда);

— время технологического цикла при последовательном сочетании операций.

Можно определять параллельность выполнения двух смежных операций () по формуле:

где — время параллельного выполнения операций, мин;

—мень­шая продолжительность одной из двух смежных операций, выполняе­мых параллельно, мин.

Экономическое значение использования принципа параллельности заключается в том, что достигается равномерная загрузка всех производственных цехов и участков, сокращается длительность производственного цикла и, прежде всего, его технологическая часть.

При организации производственного процесса необходимо соблюдать принцип прямоточности, т. е. обеспечение кратчайшего пути прохождения предметов труда по всем стадиям и операциям производственного процесса: от запуска в производство исходных материалов до выпуска готовой продукции и ее складирования. Принцип прямоточности способствует сокращению длительности производственного цикла, снижает затраты на выполнение межоперационных транспортных операций.