Тема 3. Сущность и функции планирования в управлении здравоохранением. Принципы и задачи планирования. Стратегическое планирование здравоохранения. Бизнес-планирование

Цель: Ознакомление ссущностью и функциями планирования в управлении здравоохранением

План лекции:

1.Сущность и функции планирования в управлении здравоохранением.

2.Принципы и задачи планирования.

3.Бизнес-планирование.

1.Планирова­ние это рациональный логический процесс для осуществле­ния запланированного результата. Конечный результат про­гнозируется заранее с помощью тщательно продуманной про­цедуры оценки и анализа полученной информации.

Достижение желаемого конечного результата также зависит от обратной связи между полученными промежуточными ре ре­зультатами и планируемыми показателями (индикаторами), что позволяет пересмотреть прежние планы и внести в них коррективы или же начать составление новых.

Тот период времени, на который производится планирова­ние, называется «горизонтом времени планирования». Можно говорить о том, что горизонт планирования близок или далек. Насколько далеко в будущее можно планировать деятельность

медицинского учреждения? При планировании для организа­ции «наилучшего» горизонта не существует. Как правило, большинство организаций стараются планировать свое буду­щее по крайней мере на 3 года.

Независимо от временного горизонта планирования необ­ходимо, чтобы деловой план организации был составлен на текущий и следующий год. Такие годовые планы медицинско­го учреждения также называют «годовые деловые планы ЛПУ». Каждый год их составляет руководство ЛПУ, используя как отправной момент стратегическое планирование и созда­вая в итоге основу для ежегодного финансирования. Годовые деловые планы определяют, какие из целей медицинского уч­реждения будут достигнуты вданному году, какие для этого потребуются ресурсы и каким образом будут достигнуты на­меченные цели и оценены (проанализированы) полученные конечные результаты.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И МИССИЯ ЛПУ. Основным смыслом делового плана ЛПУ является то, что планирование есть про­цесс принятия и реализации управленческих решений по ис­пользованию ресурсов для достижения основной цели (мис­сии) медицинского учреждения. При планировании определя­ют рациональные структуру и функции медицинского учреж­дения для того, чтобы «поставлять» на рынки медицинских услуг «продукцию» высокого качества по невысокой цене.

Бизнес- план медицинского учреждения — это принятие кли­нических управленческих решений сегодня относительно той си­туации, которая будет желательна для ЛПУ через год или два.

На основе принятой миссии ЛПУ разрабатываются более конкретные виды деятельности медицинского учреждения. Конкретные положения делового плана отражают цели и за­дачи ЛПУ. Они представляют собой иерархию положений, которые необходимо разработать, исходя из выбора приорите­тов и ресурсных возможностей. Цели медицинского учреждения определяют качество, объ­ем и структуру медицинской помощи с точки зрения ресур­сов, в первую очередь финансов, размера рынка медицинских услуг, а также общественной выгоды и пользы для ЛПУ. Со­держание целей ЛПУ в идеале должно оптимально фокусиро­ваться на медицинских услугах и пациентах. Цели ЛПУ долж­ны быть реальными, достижимыми и конкретными для меди­цинского учреждения. Они могут включать:

увеличение финансовых поступлений от платных услуг; освоение рынка ценных бумаг; создание выгод, привлекательных для инвесторов; программы расширения деятельности по прямым дого­
ворам с предприятиями; получение дополнительного дохода от участия в целевых
программах; сокращение нецелевых затрат; уменьшение больничной летальности; снижение младенческой смертности; программы снижения смертности от сердечно-сосуди­
стых заболеваний; использование экономических регуляторов для повыше­
ния качества медицинской помощи и т. п.

3. Методология формирования Бизнес - плана

В любой организации ответственность за планирование ее будущего лежит на высшем должностном лице. В медицин­ском учреждении им является главный врач. Он должен кор­респондировать другим лицам ответственность за выполнение многих конкретных задач планирования, в том числе и леча­щему врачу.

Привлечение других сотрудников организации к участию в процессе разработки плана является очень важной частью деятельности главного врача. Планирование — это возмож­ность наделить полномочиями других работников медицин­ского учреждения. Привлечение каждого уровня руководства ЛПУ к планированию дает его участникам ощущение собст­венной значимости, привязывает их к медицинскому учрежде­нию. Группа лиц, принимающих непосредственное участие в планировании, называется обычно рабочей группой.

В группе планирования должны быть представлены все структурные подразделения больницы и, может быть, даже кто-то извне, чтобы представить интересы лиц, причастных к деятельности медицинского учреждения. Рабочая группа пла­нирования деятельности ЛПУ не должна быть слишком боль­шой, иначе она окажется неэффективной. В большинстве слу­чаев достаточно, чтобы она состояла из 12—15 человек.

При отборе основных членов группы планирования необ­ходимо, чтобы они были профессионалами в вопросах управ­ления организацией. Такая группа должна состоять из главно­го врача и его заместителей, главного бухгалтера, экономиста, ­ заведующих отделениями, представителей отдела кадров и вспомогательных служб, отдела медицинской статистики и т. д.На разных этапах планирования к обсуждению будущего ЛПУ должны быть подключены лечащие врачи, а также лица, не­безразличные к деятельности медицинской организации: представители финансового отдела органов местной власти, территориального органа управления здравоохранением (ТОУЗ), территориального фонда обязательного медицин­ского страхования (ТФОМС) или его филиалов, страховых медицинских организаций (СМО), местных промышленных и деловых кругов. Необходимо помнить абсолютно прописную истину — дос­тижение общего согласия в рамках процесса планирования является совершенно непременным условием. Еще раз напом­ним, что «хорошая идея, которой подвержен каждый, может быть осуществлена более успешно, чем великолепная идея, относительно которой нет общего согласия». Это непререкае­мая реальность управления, которая была доказана во многих ситуациях. Необходимо ли согласие с разработанным деловым пла­ном каждого работника медицинского учреждения? Абсолют­но нет. Необходимо согласие только тех, кто оказывается не­посредственно задействованным в процессе планирования, тех, кто является реальным исполнителем задуманного. В первую очередь это лечащие врачи. Для врачей важно, что­бы они были информированы о намечающихся изменениях в планах, чтобы были получены их поддержка и привержен­ность этим планам. Одно из средств для достижения этой цели состоит в том, чтобы вовлечь врачей в какой-либо ас­пект планирования: например, привлекать к участию в рабо­чей группе планирования или индивидуально приглашать для выработки какой-либо рекомендации, касающейся измене­ния в деловом плане ЛПУ. Чем больше врачей выражают со­гласие с предлагаемыми планами, тем успешнее они будут реализованы.

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС- ПЛАНА. Так как бизнес - план ЛПУ ориентирован на конкретные цели и ограничивается оп­ределенными временными рамками, при его разработке необ­ходимо с самого начала продумать каждую задачу, оценить потенциальные затраты и суммарные выгоды, чтобы избежать необходимости значительной коррекции плана в случае его непригодности для конкретной ситуации.

На первом этапе разработки делового плана определяются первоочередные проблемы, которые необходимо решить с его помощью. Затем следует провести тщательный анализ сущест­вующих и определить необходимость дополнительных ресур­сов, таких как кадры, финансы, медицинское оборудование, новые технологии и средства коммуникации.

После тщательной оценки ресурсов необходимо определить «индикаторы» исходной отметки и конечных результатов пла­нирования, а также разработать график поэтапной реализации плана, чтобы рационально использовать существующие ресур­сы и предусмотреть время и средства, необходимые для при­обретения дополнительных ресурсов.

Планка целей ЛПУ всегда должна устанавливаться на высо­ком, но реально достижимом уровне. Следующим шагом в пла­нировании является конкретизация целей на отдельные подце­ли и задачи. Намечаются исполнители или группы исполните­лей, для которых определяются временные пределы и четкиеориентиры («индикаторы»). «Индикаторы» исходной отметки и конечной цели планирования являются надежной основой качественного контроля реализации плана и его успеха.

Периодически необходимо обсуждать с отдельными испол­нителями вопросы реализации плана, которые вызывают бес­покойство главного врача. Данная процедура означает, что любые затруднения в выполнении делового плана ЛПУ будут быстро рассмотрены и исполнителям будут ясны стоящие пе­ред ними задачи. Кроме того, необходимо регулярно прово­дить совещания по вопросам реализации делового плана, на которых при необходимости можно поменять ролями отдель­ных исполнителей.

Для того чтобы определить, каковы конечный результат реализации делового плана медицинского учреждения и за­траты на его осуществление, необходимо осуществить оценку произведенных действий. При оценке конечных результатов реализации делового плана ЛПУ анализируются следующие критерии:

эффективность. Позволил ли данный бизнес- план дос­тичь желаемого эффекта? Если нет, то почему? Что можно сделать в следующий раз, чтобы не допустить подобную оп­лошность?

рентабельность. Превышают ли доходы произведенные затраты? соблюдение временных рамок;

степень удовлетворенности пациентов; эффективность использования ресурсов.

НЕОБХОДИМОСТЬ БИЗНЕС-ПЛАНА ЛПУ. Медицин­ское учреждение, функционирующее в постоянно меняющих­ся условиях внешней среды, добивается наилучших результа­тов, когда главный врач реально представляет, каково настоя­щее положение ЛПУ и в каком направлении оно развивается. Бизнес- план медицинского учреждения представляет собой способность руководства осмысленно предвидеть свои буду­щие потребности и соответственно этому планировать ис­пользование ресурсов.

При сборе и анализе информационных данных, необходи­мых для разработки делового плана, руководство ЛПУ узнает истинное его положение. Именно эта оценка ЛПУ является одним из самых ценных аспектов планирования. Необходимо понимать, как получать доходы, производить затраты и пра­вильно использовать ресурсы. Разработка делового плана по­могает руководству оценить, какова роль активов медицинско­го учреждения в функционировании ЛПУ. В Бизнес -плане должна быть указана потребность населения в объеме и струк­туре медицинской помощи, а также необходимые для этого мощности ЛПУ и финансовые механизмы, дающие возмож­ность оказывать запланированные медицинские услуги.

Бизнес- план медицинского учреждения определяет возмож­ность реально достигнуть динамического равновесия между кли­нической и экономической составляющими лечебно-диагностиче­ского процесса.

Ключевые моменты, которые позволяют контролировать деловой план ЛПУ, включают предоставление медицинских услуг, распределение ресурсов, получение дохода и исполне­ние бюджета.

Бизнес - план медицинского учреждения — это заранее наме­ченная система мероприятий для достижения основной цели лечебно-профилактического учреждения, сбалансированная по ресурсам и объемам медицинских услуг, взаимосвязанная переч­нем медицинских, организационных и экономических техноло­гий, предусматривающая последовательность и сроки выполне­ния работ, а также конкретных исполнителей и систему кон­троля.

Процедура разработки Бизнес - плана медицинского учре­ждения представляет трехэтапный процесс.

На 1-м этапе определяются цели и задачи, выделяются ключевые проблемы, по которым необходимо принятие реше­ний. БП ЛПУ должен содержать стратегические цели и при­оритеты деятельности медицинского учреждения. Особняком стоит основная стратегическая цель — миссия медицинского учреждения на отчетный период времени.

Для каждой из стратегической целей медицинского учреждения указываются:

-конечные результаты; индикаторы достижения цели; мероприятия; ресурсы;• технологии; сроки; исполнители.

В процессе выработки целей производятся: оценка практической возможности их реализации; финансово-экономическое обоснование необходимых ресурсов; определение источников поступления финансовых ре­сурсов.

Для многих предназначение (миссия) медицинского учреж­дения представляется очевидным — ЛПУ существует для того, чтобы оказывать медико-профилактическую помощь пациен­там. Разумеется, это правильно. Но этого далеко не достаточ­но для определения практических задач и перспектив управ­ления.

В качестве примера, иллюстрирующего важность более четкого определения предназначения медицинского учрежде­ния, можно рассмотреть вопрос о распределении ресурсов медицинского учреждения. Например, у главного врача ЛПУ на приобретение медицинского оборудования в бюджете его учреждения запланировано 5 млн тенге. От двух самых ав­торитетных заведующих отделениями поступили запросы на приобретение различных видов оборудования. Заведующий хирургическим отделением просит приобрести операцион­ный стол, а заведующий анестезиолого-реанимационного от­деления (АРО) — мониторы для интенсивного ухода за ново­рожденными. В отсутствие четко определенного предназначе­ния медицинского учреждения оба запроса представляются одинаково обоснованными, и решение главного врача, ка­ким бы оно ни было, скорее всего, вызовет неудовольствие одного из заведующих отделением, которому отказано в просьбе.

Однако в Уставе ЛПУ обозначено его предназначение — оказание медицинской помощи, в том числе и хирургической, взрослому населению конкретной территории. В списке со­седних ЛПУ значатся детская больница с детским хирургиче­ским отделением и АРО, а также родильный дом. Исходя из всего сказанного, оправданным решением будет приобретение операционного стола. Кроме миссии медицинского учреждения, на 1-м этапе стратегического планирования необходимо указать принципы, лежащие в основе управления этим учреждением, насколько медицинское учреждение является самостоятельным в приня­тии решений.

Необходимо также определиться с основными принципами структуры управлений ЛПУ, будет ли заключен главным вра­чом ЛПУ с органами местного самоуправления муниципаль­ный контракт, который даст определенную самостоятельность руководителю медицинского учреждения.

На 2-м этапе для принятия бизнес- плана руководство ЛПУ должно собрать и проанализировать информацию о по­требностях населения в медицинских услугах и необходимых для этого ресурсах. В схему определения потребности населе­ния в медицинских услугах необходимо включить следующие характеристики:

-статус населения; - территория проживания;

Образ жизни населения;• уровень заболеваемости; уровень качества медицинской помощи; собственные ресурсы; потребность в дополнительных ресурсах; доля необоснованных затрат и т. д.

На 3-м этапе разрабатывается письменный документ — собственно деловой план медицинского учреждения.

Содержание бизнес- плана

Бизнес - план медицинской организации состоит из 14 раз­делов.

Вводная часть (краткое изложение бизнес- плана).

Краткая история медицинского учреждения.

Район обслуживания.

Характеристика медицинских услуг.

Организационная структура ЛПУ.

Материально-техническая база.

Трудовые ресурсы.

Информационное обеспечение.

Система клинического управления.

План маркетинга.

Клинико-экономический анализ.

Финансовый план.

Оценка рисков

Приложение.

1.Вводная часть. В кратком изложении дается представле­ние о ключевых элементах делового плана медицинского уч­реждения, сущности стратегического планирования. Вводная часть не должна превышать 2 страниц. В этом разделе делово­го плана ЛПУ должны быть представлены:

цели и задачи ЛПУ; краткое описание предоставляемых медицинских услуг; сроки осуществления проекта; планируемые затраты; ожидаемая эффективность; основная финансовая информация.

Выдержки из финансовых прогнозов являются наиболее значимой информацией. Краткое изложение вводной части является наиболее важным разделом делового плана, опреде­ляющим, будут ли изучены и остальные разделы плана, в том числе, что очень важно, и инвестором. В связи с этим вводная часть должна быть составлена с особенной тщательностью.

История ЛПУ. Этот раздел плана является строго описа­тельным, без прогнозов и конкретных предложений. В нем отражена история ЛПУ, которая помогает лучше оценить его возможности. Традиции оказания медицинской помощи, за­ложенные предшественниками, обычно очень живучи в меди­цинских коллективах.

Район обслуживания. В этой части делового плана при­водятся подробные сведения о типичном клиенте (потребите­ле медицинских услуг), возможностях других ЛПУ на этом рынке медицинских услуг и информация о местном населе­нии. Анализ района обслуживания может включать обзор сле­дующих данных: демографические данные района обслуживания; территория проживания; экологическая обстановка; информация о промышленных предприятиях; состояние здоровья населения; размер рынка медицинских услуг; недостатки медицинских услуг на данном рынке; возможности ЛПУ; платежеспособность населения; информация о местных деловых кругах и т. д.

Результаты данного анализа чрезвычайно важны при опре­делении конъюнктуры рынка медицинских услуг, а также сильных и слабых сторон вашего медицинского учреждения по сравнению с другими ЛПУ на данной территории.

Характеристика медицинских услуг. В данном разделе необходимо подробно описать те виды медицинских услуг, которые будут предлагаться потребителю. Следует показать, в чем привлекательность и уникальность этих услуг. К сожале­нию, до тех пор, пока ЛПУ остаются убыточными, очень трудно надеяться на прямую заинтересованность медицинско­го учреждения в предоставлении услуг высокого качества.

Организационная структура ЛПУ. При планировании организационной структуры ЛПУ недопустим такой подход, когда сеть медицинского учреждения формируют на основе рекомендательных (но не обязательных к исполнению) нор­мативов в зависимости от численности обслуживаемого насе­ления. При рассмотрении организационной структуры необ­ходимо ориентироваться одновременно на потребности насе­ления в медицинской помощи и имеющиеся ресурсы. Осно­вополагающим принципом является ориентация на ресурсо­сберегающие технологии. Материально-техническая база ЛПУ. Следует указать
потребность медицинского учреждения в производственных
площадях и медицинском оборудовании. Необходимо проана­лизировать показатели использования основных фондов ЛПУ (фондовооруженность, годовой прирост основных фондов, степень обновления основных фондов, степень износа).

Данный раздел бизнес -плана требует ответа на два во­проса:

Какое медицинское оборудование и какие капитальные ремонты необходимы ЛПУ?

Какими финансовыми ресурсами для этого располагает медицинское учреждение?

Нередко главному врачу ЛПУ приходится принимать труд­ные решения в вопросах первоочередности приобретения обо­рудования. Возможность принимать решения по распределению средств дает главному врачу ЛПУ определенную власть, но в то же время ему приходится испытывать давление с раз­ных сторон, что мешает принятию оптимальных решений.

Безусловно, в период экономических трудностей и дефи­цита ресурсов в здравоохранении многие запросы так и оста­нутся неудовлетворенными. В качестве первого шага на пути к принятию правильных решений по распределению финан­совых средств на приобретение оборудования необходимо оп­ределить факторы, влияющие на процесс принятия решения.

В упрощенном виде процесс принятия решения по распре­делению финансовых средств на приобретение оборудования можно представить в виде 3 факторов:

-острота потребности; -отдача от инвестиций; - политическое давление / давление коллег.

Фактор 1-й — острота потребности — соответствует уров­ню спроса на определенные виды ресурсов. В большинстве случаев решение о распределении финансовых средств прини­мается исключительно на основании остроты потребности без учета остальных факторов.

Медицинское учреждение автоматически закупает, напри­мер, рентгеновскую пленку по мере того, как ее запасы уменьшаются. Если будет принято решение о пополнении запасов рентгеновской пленки, нельзя заранее сказать, оп­равдано ли такое решение с учетом неодинаковой стоимо­сти различных спросов, вследствие чего некоторые окажутся неудовлетворенными.

Фактор 2-й — отдача от инвестиций — означает выгоды, которые могут быть реализованы благодаря принятию реше­ния о расходовании финансовых средств. Если финансовые средства будут выделены на осуществление конкретной цели, необходимо определить, какая будет выгода пациентам и ЛПУ. Например, мы должны оценить, какое количество па­циентов получат медицинские услуги более высокого качества при покупке компьютерного томографа. Когда ресурсов не хватает, всегда приходится выбирать. Ку­пив медицинское оборудование более высокого качества, вы тем самым обрекаете себя на то, что у вас останется меньше финансовых средств на оплату труда или закупку медикамен­тов. Финансовые средства должны выделяться на закупку обо­рудования, которое принесет наибольшую выгоду. В подав­ляющем большинстве случаев финансовые средства на приоб­ретение оборудования в значительной степени ограничены.

Независимо от того, велики или малы эти средства, они долж­ны быть израсходованы наиболее эффективным способом.

Лучше всего начинать данную работу с оценки реальной потребности в оборудовании. Если ЛПУ хорошо обеспечено основным медицинским оборудованием, то выгоды от затрат на приобретение дорогостоящего оборудования будут значи­тельными. Но если в ЛПУ не хватает элементарного оборудо­вания, то выгоднее финансовые средства израсходовать в пер­вую очередь на приобретение именно такого оборудования, которого не хватает. Если в больнице не хватает, например, хирургического инструментария и наркозно-дыхательной ап­паратуры, то приобретение компьютерного томографа мало что даст для улучшения хирургической помощи.

При определении степени первоочередности приобретения оборудования необходимо придерживаться общих принципов, перечисленных в порядке убывания их важности:

-отсутствие указанного медицинского оборудования угро­жает жизни пациента;

-наличие указанного оборудования повышает качество ухода, диагностики и лечения.

Также необходимо учитывать и следующие категории (в порядке убывания их важности):

-мелкое, недорогое оборудование, необходимое для ухода
за пациентами;

-ремонт имеющегося крупного оборудования;

-замена вышедшего из строя крупного медицинского обо­рудования;

-закупка крупного оборудования, которого прежде в медицинском учреждении не было.

Порядок (принципы) первоочередности приобретения ме­дицинского оборудования приведен в таблице.

Указанные принципы позволят главному врачу быстрее оп­ределить порядковый номер для каждого планируемого для приобретения медицинского оборудования.

Ларингоскоп, например, относится к мелкому оборудова­нию для большого количества пациентов, и его отсутствие яв­ляется угрозой для жизни больного. В точке пересечения этих критериев в табл. 6.1 находится цифра 1, что свидетельствует о наивысшей степени первоочередности в приобретении ла­рингоскопа. Компьютерный томограф является новым круп­ным оборудованием, и хотя его наличие позволит повысить качество диагностики пациентов, его отсутствие не угрожает жизни. В точке пересечения этих критериев в таблице нахо­дится цифра 10, обозначающая наименьшую степень очеред­ности в приобретении оборудования.

Благодаря данной таблице руководство ЛПУ может оце­нить степень потребности планируемого для приобретения оборудования.

Таблица. Принципы первоочередности закупок медицинского оборудования

Степень значимости оборудования	Оборудование
	мелкое	крупное
	для боль­шого коли­чества больных	для мало­го количе­ства боль­ных	ремонт	закуп­ка	замена
ОТСУТСТВИЕ: — угрожает жизни больных
— снижает качество лечения
НАЛИЧИЕ: — повышает качество лечения
— повышает качество диагностики

Примечание. Цифры с 1 до 10 означают шкалу градации степени оче­редности в приобретении оборудования: 1 —наивысшая, 10 —самая низкая.

Фактор 3-й — политическое давление / давление коллег — оз­начает влияние подчиненных, населения, вышестоящего ру­ководства, местных властей на процесс принятия решения при распределении ресурсов. В идеале эти факторы не долж­ны влиять на принятие решений.

К сожалению, нередко решающими факторами оказывают­ся не аргументы специалистов, а политическое давление на главного врача с конъюнктурными целями.

Искусство главного врача как раз и состоит в умении находить баланс между тремя группами перечисленных факторов, определяющими принцип эффективности при распределении ресурсов медицинского учреждения. Конеч­но, чем более сложное социально-экономическое положение ЛПУ, тем труднее руководителю принимать управленческое решение.

Трудовые ресурсы. Кадровая политика руководства ЛПУ должна начинаться со стратегического планирования необхо­димого количества и должной квалификации медицинского персонала.

Планирование трудовых ресурсов включает: анализ имеющихся кадров; оценку потенциально необходимого количества и каче­ства профессиональной подготовки сотрудников; планирование расстановки кадров; повышение квалификации медицинского

персонала; — условие дифференцированной оплаты труда медицин­ского персонала.

Вопросы оплаты труда и вознаграждения медицинского персонала являются одними из самых значимых в этом разде­ле бизнес- плана.

Информационное обеспечение ЛПУ. Современное состоя­ние информационного обеспечения лечебно-диагностическо­го процесса является одной из главных преград на пути созда­ния эффективных систем клинического управления. Без раз­работки новой информационной системы(управленческого учета) и организации единого информационного пространства на основе информационно-аналитических центров (ИАЦ) пе­реход на экономические методы управления качеством меди­цинской помощи практически не представляется возможным.

Иллюстративный материал: курс лекций, силлабус, слайды.

Литература: 2– 315 стр., 3 – 215 стр., доп. 4 – 238 стр.

Контрольные вопросы:

1. Вводная часть (краткое изложение бизнес- плана).

2. Краткая история медицинского учреждения.

3. Район обслуживания.

4. Характеристика медицинских услуг.

5. Организационная структура ЛПУ.

6. Материально-техническая база.

7. Трудовые ресурсы.

8. Информационное обеспечение.

9. Система клинического управления.

10.План маркетинга.

11.Клинико-экономический анализ.

12.Финансовый план.

13.Оценка рисков.