На что предприятию следует обратить особое внимание?

Что представляют собой его «враги»?

Что представляют его критики?

Что представляют собой друзья фирмы?

Внимание! Все заинтересованные стороны должны быть «предельно конкретными» (например, в параметре «соседи», вы пишите не просто «соседняя фирма», а ИП «Аист», находит детей в капусте и доставляет их родителям, потому что важно знать чем вы и они можете быть полезными друг другу).

4. Оформить первую часть пакета документов на вашу организацию Презентация предприятия:

1.1. Наименование предприятия

1.2. Виды деятельности

1.3. Жизненный цикл и организационно-правовая форма

1.4. Месторасположение

Два варианта оформления (на выбор):

1) ИНФОРМАЦИОННАЯ СПРАВКА

2) УСТАВ

5. Внимательно прочитайте часть лекции «Внутренняя среда организации», обратите внимание на различие между «миссией», «целями», «задачами». Этот материал нужен для выполнения дальнейших заданий.

Лекция. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

План

1. Внутренняя среда организации: определение, структура
2. Стратегическое управление
3. Миссия, цели, задачи – основа планирования
4. Стратегия организации
5. Постановка целей в системе персонального менеджмента

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, СТРУКТУРА (1)

Внутренняя среда – это совокупность факторов (функциональных компонентов), которые обеспечивают функционирование организации. Их набор можно свести к пяти основным элементам:

· Миссия и Цели

· Задачи

· Кадры

· Структура

· Технология

Миссия – совокупность экономических намерений и социальной пользы. Значение организации для социума и в то же время видение ее стратегического развития.

Цели – предвосхищение в сознании людей (кадров организации) конечного результата совместной деятельности.

Задачи – конкретная, предписанная устными или письменными инструкциями работа по достижению поставленных целей.

Кадры – это совокупность людей, работающих в организации. Они в то же время являются коллективом единомышленников (Мы все едем в одном поезде. Гетти), объединенных единой целью и разделяющихся на субъект управления (менеджмент) и на объект управленческого воздействия.

Как правило иерархию менеджмента организации представляют в виде трехзвенной пирамиды. Высший уровень менеджмента – топ-менеджмент выполняет функцию стратегического планирования. Средний уровень решает вопросы тактики. Исполнительский уровень занимается организационной работой по претворению стратегии и тактики организации для достижения успеха в ее деятельности.

Внешним объектом работы организации являются элементы внешней среды. Внутренним объектом организации выступают ее кадры (персонал).

Между субъектом и объектом должны быть упорядочены взаимоотношения с помощью должностных инструкций, должна быть определена иерархия и соподчиненность, установлены потоки коммуникации. Эти вопросы регулируются через построение структуры организации. Выбор структуры зависит от целей и задач, а так же кадрового состава организации.

1) Горизонтальные (плоские) структуры: 1 менеджер и не более пяти подчиненных;

2) Вертикальные структуры (высокие): более сложная иерархия соподчиненности кадров.

Технология – процесс преобразования получаемых из внешней среды ресурсов в готовый товар или услугу, способными быть реализованными на рынке. Технология является механизмом реализации задач для достижения целей.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ (2)

Стратегическое управление – это сознательное развитие предприятия в постоянно изменяющейся внешней среде.

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется, во-первых, анализу и удовлетворению потребностей клиентов как источника будущего потенциала и, во-вторых, укреплению рыночных позиций в сложной конкурентной борьбе.

Управление любым объектом всегда связано с тремя факторами: целями (Ц), потенциалом (П) и внешней средой (С) объекта. Если цели и потенциал – это управляемые факторы, то третий фактор – внешняя среда – неуправляемый или слабо управляемый фактор, который необходимо учитывать.

Стратегия рассматривается как приоритетное направление деятельности организации, обеспечивающее осуществление ее миссии и достижение целей в долгосрочной перспективе с учетом влияния внешнего окружения. Другими словами, стратегическое управление – это «управление будущим», в отличие от оперативного управления как «управления настоящим».

Основой стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегический план – набор действий и решений, предпринятых для достижения поставленных стратегических целей.

Ключевыми этапами процесса стратегического планирования являются (рис. 15):

1. Формулирование миссии организации.

2. Определение целей.

3. Анализ внешней и внутренней среды.

4. Разработка стратегического плана.

5. Выбор стратегии.

6. Реализация стратегического плана.

7. Оценка выполнения стратегического плана.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями руководства и собственников.

Стратегию управления можно рассматривать как динамичную систему, состоящую из трех взаимосвязанных подсистем:

1) подсистема анализа и планирования стратегии;

2) подсистема реализации стратегии;

3) подсистема контроля и оценки стратегии.

В первой подсистеме в качестве определяющих элементов успеха стратегии можно выделить миссию и цели.

МИССИЯ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ (3)

- Ты наверняка видел по телевизору какой-нибудь полицейский сериал? Один из первых вопросов, который задают детективы, такой: «А у вас есть какие-нибудь бумаги?» Прямой, легко читаемый документ, в котором устанавливаются цели и задачи, а также обязательства и права, - пояснил Ной

- Это ты верно отметил, Ной. Простой документ, говоришь….

- Вот. Теперь ты думаешь.

- Но что я с этим документом стану делать? Какой цели он служит?

- Этот документ отвечает на вопросы: «Кто? Что? Для кого? Почему?» И все это сформулировано черным по белому. Теперь у тебя будет что-то конкретное, с чем можно работать, а не пустая болтовня.

отрывок из книги

Клайэм Р., Лудин И. Ноев проект. –

СПб: ИД «Весь», 2002.

Миссия и цели являются перспективными ориентирами развития организации. К сожалению, до сих пор во многих российских организациях отсутствует ясная миссия, или порой она выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и социальной пльзой.

Миссия не только определяет смысл существования организации, но и позволяет выделить ее среди других организаций, согласовать интересы всех заинтересованных групп, способствовать формированию корпоративного духа, четко формулируя корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития в будущем (рис. 3).

Собственники Персонал

(акционеры)

	Содержание миссии компании · Что производит / предоставляет услуги компания · На каких рынках она работает · Какие технологии она использует · К чему стремиться компания · Какие ценности / принципы являются определяющими в деятельности компании

Партнеры Клиенты (потребители, благополучатели)

Местное сообщество Общество в целом

Рис. 3. Факторы, определяющие миссию компании

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании. Но миссия является лишь базой формулирования долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспективного развития.

Цель – это желаемое конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели классифицируются

по времени:

• долгосрочные;

• среднесрочные;

• краткосрочные;

по функциональным областям:

• производственные;

• маркетинговые;

• организационные;

• финансовые и т. п.

Цели организации определяются после формулирования ее миссии и должны быть:

• конкретными;

• измеримыми;

• достижимыми;

• определенными во времени;

• согласованными (с миссией, между собой, с исполнителями).

В организациях, имеющих несколько различных линейных и функциональных структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей («дерево целей»), представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (рис. 4). Цели более высокого уровня носят обычно долгосрочный характер, а цели более низкого уровня (задачи) выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль в стратегическом планировании, так как она устанавливает согласованность целей и обеспечивает скоординированность в деятельности всех подразделений для достижения миссии организации.

Главная цель

Важная цель

Промежуточная цель

Низшая цель

Рис. 4. Дерево целей

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (4)

После определения миссии и целей организации, анализа ее внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия. В настоящее время известны различные подходы к определению стратегий организации, например, модели М. Портера.

М. Портер разделял три стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация (по какому-то из качеств продукта отличного от продуктов конкурентов) и концентрации (ориентация на изолированные сегменты рынка для удовлетворения специфической потребности).

В практическом менеджменте используются также следующие виды стратегий:

• базовая стратегия – генеральный план действий по развитию компании;

• продуктовая стратегия – по расширению ассортимента и объемов реализации продукции;

• функциональная стратегия – стратегия в конкретной функциональной области предприятия.

В частности функциональными являются производственная стратегия, финансовая, маркетинговая, организационная и др.

После выбора стратегии и разработки стратегического плана начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Важную роль в процессе реализации стратегии играет функция контроля: вырабатываются критерии оценки, собирается и анализируется информация, сравнивается с критериями, после чего возможно последует корректировка, то есть вносятся изменения в стратегический план из-за допущенных ошибок либо ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды.

Вывод. В современных условиях сложности и неопределенности внешней среды, обострения рыночной конкуренции, ускорения изменений в производстве и бизнесе возрастает значимость стратегического подхода в управлении. Разработка и реализация стратегии в организациях – это итог сложного управленческого процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполнения которых определяется следующими условиями:

1) четкость и реальность поставленных целей, исходя из миссии и корпоративных задач организации, на основе объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;

2) конкретность и последовательность организационных планов реализации стратегии, обеспеченность их всеми видами ресурсов;

3) профессионализм управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;

4) участие работников в разработке и выполнении стратегических планов, то есть их ориентация на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития;

5) контроль и оценка социально-экономической эффективности стратегии.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (5)

В системе персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой, включающей семь блоков:

1. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели.

2. Управлять рабочим временем.

3. Делегировать полномочия.

4. Принимать решения.

5. Умение управлять эмоциями и стрессоустойчивость.

6. Стремление к постоянному личному росту.

7. Личная организованность и самодисциплина.

Постановка целей. Цели задают направление движения, человеческого поведения. Каждая цель имеет смысл тогда, когда установлены сроки ее реализации и сформулированы желаемые результаты. Постановка целей помогает людям решать, что наиболее важно и полезно в будущем. Однако простое наличие целей не обеспечит ее достижения. Каждая цель должна реализовываться в конкретные практические действия, которые представляют собой сложный процесс. Обычно цели устанавливаются на определенный период в следующей последовательности:

• шаг первый – выявление потребностей, жизненных устремлений (чего я хочу добиться?);

• шаг второй – определение возможностей (что я могу?);

• шаг третий – принятие решений о том, что вам важно и необходимо;

• шаг четвертый – выбор;

• шаг пятый – уточнение цели;

• шаг шестой – установление временных границ;

• шаг седьмой – контроль своих достижений.

Как правило, в жизни каждого человека сформирована система разнообразных целей: главные, промежуточные, второстепенные, личные, профессиональные. Необходимо уметь все свои личные и профессиональные цели дифференцировать по временному масштабу на:

• долгосрочные;

• среднесрочные;

• краткосрочные.

Очень важно правильно оценивать себя, объективно анализировать свои достоинства и недостатки для определения соотношения желаний и личных качеств и способностей.

Выбор четких, ясных и реальных целей – важный процесс в управленческой деятельности руководителя, менеджера, так как правильная цель является побудителем деловой активности, концентрации сил, самоотдачи.

Внимание! Цели, как правило, формулируются с использованием существительных и прилагательных: формирование…чего-то, организация…чего-то, развитие…чего-то, кого-то (направленность на результат, конечный продукт); тогда как формулировка задачи, как правило начинается с глагола в активной форме: согласовать, разработать, провести анализ…и т.д.