Проблемы власти и лидерства

Таблица 10 - Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Таблица 9 - Распределение ролей в группе

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
«Администратор»	Консервативен, обязателен, предсказуем	Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина.	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
«Мыслитель»	Индивидуальный, серьезный, не ортодоксальный	Одаренность, воображение, интеллект	Рассеянность, «витание в облаках», склонность не замечать практические детали
«Исследователь ресурсов»	Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный	Умение сходиться с людьми и исследовать все новое	Склонность терять интерес к работе, когда проходит: увлечение
«Оценивающий»	Рассудительный, хладнокровный, осторожный	Благоразумность, практичность	Недостаток вдохновения или способности стимулировать ДРУГИХ
«Душа команды»	Социально ориентированный, чувствительный, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
«Доводящий до конца»	Старательный, организованный, добросовестный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению работы	Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывает влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы.

_______Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Возраст, состояние здоровья, физические способности работников, географическая среда, сезонность и т.п.
Социально-экономические	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности
Технико-организационные	Техническая вооруженность и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации
Социально-психологические	Отношение к труду, психологический климат
Рыночные	Конкуренция, инфляция, банкротство, безработица, возможность выбора сферы деятельности и приложения труда

На эффективность групповой деятельности существенное влияние оказываю групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

Групповое единомыслие - это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

2. Назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

3. Уметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

4. Отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

5. Если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов. Культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма - моя община - моя семья», В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более ста тысяч таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирм - от рабочего до директора. В результате японские менеджеры добились того, что все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и регулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. Однако кружки качества призваны не только выявлять и устранять недостатки. Их задачи шире. Союз японских ученых и инженеров сформулировал основные задачи кружков качества: способствовать улучшению развития предприятия, соблюдать гуманность и охрану труда, создавать возможности для развития человеческих способностей.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1. Достижение совершенства в работе - естественная потребность каждого человека;

2. Люди, выполняющие работу, - настоящие специалисты;

3. Рабочие нацелены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей;

4. Кружок качества, с одной стороны,- познавательный и образовательный процесс, а с другой, - это процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более миллиона предложений, из которых 80 процентов внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации.

Руководитель организации в идеальном варианте - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Управление и лидерство не одно и то же. Файли, Хаус и Керр считали: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают поставленные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Лидерство - это способ оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер формальной или неформальной группы (организации) имеет власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть - необходимый элемент управления. Как справедливо утверждает социолог Роберт Бристед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому хороший руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не чрезмерной, так как злоупотребление властью вызывает у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Власть может принимать различные формы. Обычно различают пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности;

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие;

3. Экспертная власть - работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4. Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника;

5. Законная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером, то есть индивидуумом, к которому прислушиваются другие люди. Это необходимо, во-первых, для того чтобы завоевать психологический (неформальный) авторитет в коллективе, во-вторых, чтобы выработать свой стиль управления, в-третьих, чтобы создать эффективную мотивацию работников.

Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, ибо выражение интересов коллектива вовсе не означает покорность ему.

Лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой.

Менеджер получает полномочия руководить людьми от вышестоящей инстанции, то есть он становится «формальным лидером», который назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо еще обрести всеобщее признание своих подчиненных, то есть стать еще и «неформальным лидером».

Влияние лидера на людей происходит главным образом по двум направлениям:

- признание его личного авторитета (члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.);

- признание его личных качеств (человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т. п.).

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Окружающие обычно воспринимают такого лидера по четырем моделям.

«Один из нас» - предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает: жизнь приносит ему и удачу и неприятности.

«Лучший из нас» - имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

«Воплощение добродетели» - считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание ожиданий» - в этой модели предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, то есть лидер всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство - это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидерами, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели. Власть лидера основывается и на таких посылах:

- хорошем знании подчиненных;

- умении поставить себя на их место, понять их стремления:

- способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

- понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

- возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

- гибкости, настойчивости, упорстве;

- обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Проблемы лидерства обычно рассматривают в контексте целенаправленного управления. В частности, американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных проблем Тид Ордуэй в работе «Искусство лидерства» определял лидерство как влияние на людей для совместного достижения некоторой цели, которую они считают желательной. При этом он полагал, что большинство людей хотят принадлежать к какой-либо ориентированной на достижение цели группе, например к церкви, предпринимательской компании, клубу. Поскольку лишь немногие призваны быть лидерами, большинство людей хотят, чтобы их вели, и чувствуют себя удовлетворенными в качестве ведомых.

Людей можно вести за собой разными способами. Иногда лидеры запугивают, однако увещевания и ободряющие беседы скорее ведут к успеху. Важно, чтобы цели, которые укрепляют авторитет лидера, были четко сформулированы и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые работники с энтузиазмом себя идентифицируют.

Наиболее существенными чертами лидера Тид Ордуэй считал следующие:

1. Физическая и эмоциональная выносливость;

2. Понимание назначения организации и целей ее деятельности;

3. Энтузиазм, который обычно трансформируется в господство и влияние;

4. Дружелюбие и обаяние;

5. Порядочность.

До 50-х годов господствующей была теория личных качеств лидера. Американский ученый Р. М. Стогдилл изменил этой традиции. Основательно изучив исследования о лидерстве, он выдвинул следующий аргумент: хотя некоторые характерные качества присущи всем лидерам, лидерство лучше «рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения». Этого аргумента оказалось достаточно для того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на лидерство как на некоторый набор личных качеств и рассматривать активную деятельность. Так, на первый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его личных качеств. Это направление оформилось в теорию Д. МакГрегора о стилях управления.

Американский ученый Р. Лайкерт считал, что наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет связующую роль между высшим и низшим уровнями управления в организации, т. е. информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высшую администрацию -о том, что происходит среди работников.

Р. Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. Среди факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил четыре типа организационных структур.

1. Организации первого типа. Этому типу организации Р.Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации второго типа. Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу: «мастер - работник». В большей мере, чем в организации первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации третьего типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации четвертого типа. Этот тип организации Р. Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют своим подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток распространяется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть лидеров создают организационные структуры второго и третьего типов, поскольку использование структуры четвертого типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства.