Стратегическое управления и планирование

Таблица 1

Прогнозирование продаж методом экстраполяции

Месяц	Фактические продажи	Прогноз продаж
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Январь
Февраль

Полученные данные можно отразить на графике (рис. 1).

Рис.1. Прогнозирование продаж методом экстраполяции

В прогнозировании методы экстраполяционных трендов дополняются методами корреляции трендов, в рамках которых исследуется взаимосвязь между различными тенденциями в целях установления их взаимного влияния и, следовательно, повышения качества прогнозов.

Методы экстраполяции оказываются наиболее эффективными в условиях краткосрочного планирования.

Методы экономико-математического моделирования. Во внутрифирменном прогнозировании используются:

модели внутренней среды фирмы, так называемые корпоративные модели;

- макроэкономические модели, к которым относятся эконометрические модели, модели "затраты-выпуск".

Корпоративные модели обычно представляют собой набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда переменных к определенному объекту, например, к объему продаж.

Помимо формульных моделей во внутрифирменном планировании могут использоваться матричные модели (модели в виде таблиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутреннюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организации.

Большая часть математических моделей представлена в виде компьютерных программ.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования в рамках прогнозирования будущего периода можно отнести:

Необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов:

- невозможность охватывать в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

-высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающий полезный эффект модели.

В условиях рыночных отношений каждое предприятие стремится обеспечить непрерывный рост производства и сбыта продукции и на этой основе — собственное процветание. Жесткое планирование ситуации на перспективу при этом не оправдывает себя. Требуется долгосрочная про­грамма «быстрого реагирования», связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией.

Многие предприятия, учитывая меняющуюся конъюнктуру рынка, вынуждены вносить оперативные изменения в организацию и технику производства, добиваясь при этом:

- повышения возможности перестройки машин и оборудования;

- унификации комплектующих компонентов и материалов как условия повышения гибкости предприятия в целом;

- повышения качества изделий, расширения их ассортимента.

Стратегическая проблема включает в себя:

- выбор стратегической цели предприятия, которая не создавала бы препятствий для решения текущих задач, связанных с ситуацией на рынках;

- формирование материальных, кадровых и финансовых ресурсов пред­приятия, с помощью которых, ориентируясь на стратегические цели, можно было бы эффективно реагировать на самые сложные и непредвиденные явления и внешние тенденции.

Современное понимание стратегии обусловливается необходимостью сохранять максимальную эластичность фирмы и не укладывается в жесткие рамки долгосрочного планирования.

Стратегия касается лишь процесса формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов, и не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, учитывая неизбежные изменения. Например, не устанавливается полная зависимость от размера ресурсов и текущей специализации.

Предприятие может поставить перед собой не одну, а несколько страте­гических целей, не полностью связанных с его текущей деятельностью;

- освоить производство принципиально новой, не имеющей прямых аналогов продукции;

- установить на определенных рынках монополию на продажу выпус­каемой им продукции;

- диверсифицировать специализацию предприятия до такой степени, чтобы ему не угрожал кризис сбыта в какой-либо области производства, и др.

В любом случае для достижения таких целей вовсе не обязательно за­действовать все структуры и звенья предприятия, расходовать все имеющиеся ресурсы. Количество участников, как внутренних, так и внешних (по договорам кооперации), а также объем привлекаемых ресурсов по мере из­менения ситуации могут постоянно изменяться. Конечная цель (возможно, подвергаясь модернизации) остается в принципе неизменной.

Изложенный метод стратегического регулирования называют страте­гическим управлением. Главным ориентиром для всех компонентов стра­тегического управления является соотношение "предприятие — среда -ситуация", которое детерминируется самой сущностью стратегии как метода сохранения равновесия предприятия в его взаимодействии с окружающей средой, в непрерывно меняющейся ситуации.

Стратегическое управление включает в себя 2 взаимно дополняющих друг друга процесса:

- формулирование стратегии;

- реализацию стратегии.

Формулирование стратегии — это собственно процесс стратегического регулирования, включающий в себя:

- оценку потенциальных шансов достижения цели;

- возможные альтернативы целей;

- оценку действия внутренних и внешних факторов, связанных с до­стижением цели;

- выбор и окончательную формулировку цели, т.е. принятие стратегии.

Реализация стратегии в отличие от ее формулирования включает орга­низационно-административные, интегрирующие, координирующие и контрольные действия, в результате которых фирма постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы и конечную цель, ориентируясь на образцы будущего поведения, намеченные стратегией.

Из сказанного следует, что в понятие стратегического управления вхо­дят:

- два традиционных элемента - стратегическое планирование и стра­тегический контроль;

- задания, которые непосредственно связаны с реализацией стратегии и выступают в качестве управляющего и корректирующего элемента между планированием и контролем.

Такой широкий объем содержания рассматриваемого понятия предопределяет, в свою очередь, высокую степень сложности стратегического управления. Независимо от области функционирования предприятия — внешние связи или внутренняя структура — в любом случае нужно учитывать согласно основным положениям стратегического управления тройную обусловленность:

- технико-экономическую;

- психолого-социологическую;

- политическую.

Роль внутренних и внешних социологических факторов непрерывно возрастает и в настоящее время уже ни одна фирма не может позволить себе сосредоточить внимание исключительно на решении технико-экономических проблем.

Значительное возрастание роли общественных факторов в период реформ наблюдается в функционировании российских предприятий. Нормальным явлением становится факт, что руководители предприятий должны считаться с интересами рабочего коллектива, а также уметь дей­ствовать совместно с его представителями. Все чаще наблюдаются случаи отрицательного отношения общественности и местных властей к предприятиям, деятельность которых приносит явный вред естественной среде.