2014-02-02
689
А1 – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;
А2 – руководитель получает необходимую инфомацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;
К1 – руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;
К2 – тоже, что и К1, только в группе;
Г – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся
· концепция атрибутивного лидерства
· концепция харизматического лидерства
· концепция преобразующего лидерства
Концепция атрибутивного лидерства
Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения “лидер-подчиненные” влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае – обеднение отношений и, как следствие, конфликты. Адекватность отношений и ситуации может достигаться:
· если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя
· если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных
Концепция харизматического лидерства
Харизматическое влияние – это влияние основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера: его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма – это источник лидерской власти над подчиненными. Это власть примера. У харизмы есть позитивная-этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства
Суть: способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм – основа преобразующего лидерства. Лидер – преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу “люблю/ненавижу”, а по принципу “уважаю/рассчитываю”. Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной – измениться группой через развитие. Отличительные особенности лидера – преобразователя:
· он привлекает подчиненных к управлению и сам активно участвует в деятельности группы
· он постоянно балансирует между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных
Информационные и автоматизированные методы управления
Информационные и автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные IT-средства и сети для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.
Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонент:
· Разработку модели организации
· Информационного обеспечения АСУО
· Математического обеспечения АСУО
· Лингвистического обеспечения АСУО
· Программного обеспечения АСУО
· Технического обеспечения АСУО
· Организационного обеспечения АСУО (совакупность документов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО)
· Методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО)
Основа АСУО – это план баз данных (БД) организации. Он разрабатывается в соотвествии с моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы.
 |
Ключи к модели организации:
И – предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;
С – предметная БД создается в конкретном процессе работы на конкретном участке.
Ключи полномочий:
ОО – руководитель подразделения – основной ответственный за процесс;
ОУ – подразделение – основной участник процесса;
ЧУ – частичное участие подразделения в процессе.
Например, процесс “закупочная деятельность” использует БД “материалы”, состоящую из из 7 полей. Эта БД создается в процессе “получение материалов”. Руководитель отдела снабжения является ответственным за эти процессы.
| Поставляемый материал | Марка | Цена за усл. ед. Руб. | Максимальные объемы поставки | Адрес отправителя | Адрес получателя | Сроки поставки |
Участки работы – “производство” и “склад” могут частично участвовать в процессах “закупочная деятельность” и “получение материала”, т.к. им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления продукции.
Видно, что между подразделениями идет постоянный обмен информацией. Причем некоторые поля одной БД могут использоваться несколькими подразделениями организации одновременно. Такие коммуникации могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть дополнено с помощью электронной почты.
Цели функционирования АСУО:
· Минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления
· Учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки
· Обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами.
· Составление расписаний движения ресурсов в организации и др.
Высший уровень автоматизации управления – это интеграция автоматизированных процессов проектирования, планирования, производства, хранения и сбыта. Это обеспечивается за счет использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированных складов и транспортных средств.
Телекоммуникационную технику и сети ЭВМ также использую в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.
Программно-целевые и проблемно – ориентированные методы
В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления.
| Мероприятия | Исполнители | Ресурсы | Сроки | Цели |
| 1.Организационно- экономические | ||||
| 2. Научно-технические | ||||
| 3. Технико-технологические | ||||
| 4. Экологические | ||||
| --- --- |
Проблемы:
· Необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям
· Необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.
Проблемно – ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:
· Выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем, и которые необходимо быстро решить
· Для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы
· Разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного
В таких ситуациях основной критический ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этих целей проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
Новые технологии управления
В основе этих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжтниринга бизнеса.
Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование унифицированных процессов: его наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) улучшения деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 80-х годов и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М.Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил бестселлер “Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе”.
На настоящем этапе развития ЭВТ, телекоммуникационных средств связи и сетей можно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами. Лучшими для реализации этих технологий являются матричные структуры управления.
Скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек становятся определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации. Разработка технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов, становится актуальной проблемой.
 |
| Этап работ 1 | Этап работ 2 | Этап работ 3 | Этап 4 и т.д. | |
| ПродуктА | ||||
| ПродуктВ | ||||
| ПродуктС | ||||
| ПродуктD |
| |||||
 | |||||
 |
| Функц.обл. 1 | Функц.обл 2 | Функц. обл. 3 | Функц. Обл. 4 и т.д. | |
| Процесс 1 | А | |||
| Процесс 2 | ||||
| Процесс 3 | ||||
| Процесс 4 | В |
и т.д.
Рис. 1. Концепция традиционного матричного управления и концепция процессного матричного управления
Концепция группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных матричных организациях) заменяется на новую концепцию группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (см. рисунок).
Из рис. 1 видно, что в традиционном матричной системе управления для производства нового продукта необходимо выстраивать новую линию матрицы или перестраивать старые рабочие группы под новый заказ. Очевидно, что это ведет к дополнительным затратам. Управление ведется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).
Новая концепция предусматривает управление не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы, а унифицированнымипроцессами, с помощью которых можно реализовать множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. Функциональными областями (ФО) могут быть не только укрупненные “НИОКР”, “проектирование”, “производство” и т.д., но и более мелкие, например, в проектировании: “эскизное проектирование”, “конструкторское проектирование”, “технологическое проектирование”; в производстве: “заготовительное производство”, “механообработка”, “физико-химическое производство”, “сборочное производство” и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, с помощью которых может реализовываться тот или иной заказ. Причем, множество различных заказов в матрице может быть реализовано без дополнительного построения линий матрицы (например, из рис. 1 видно, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11 –22 – 13 – 44, а заказ В по маршруту 41 – 32 – 33 –24). Повышая уровень разделения труда можно перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области – процессы – операции (трудовые действия). Такая схема показана на рис. 2.
Из риc. 2 видно, что у каждого процесса функциональной области может быть множество операций (трудовых действий). Например, в процессе “закупочная деятельность” функциональной области “снабжение” могут быть следующие действия-операции: “подготовить требования на закупку”, “выбрать поставщиков”, “подготовить закупочные заказы”, “осуществить заказ”, “следить за ходом заказа” и т.д.
 | |||
|
Для процесса “технологическое проектирование” ФО “проектирование узла N” в качестве действий могут выступать унифицированные технологические операции, исполнение которых, обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ) становится актуальной проблемой.
Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис. 3.
Рис. 3. Методология структурного синтеза маршрутов исполнения заказов (МИЗ)
Данную схему не сложно реализовать на базе ЭВМ и использовать в качестве подсистемы АСУ (с элементами обучаемости). Например, разработав систему кодировки деталей и сборочных единиц по их признакам можно создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (во многих отраслях они широко применяются) и осуществлять поиск автоматически по их коду без участия человека. Расчет частот применяемости процессов или операций исполнения, как и их выделение (по максимальным значениям), также может осуществлять машина автоматически без участия человека. База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа “ЕСЛИ –ТО”. Например, “ЕСЛИ код детали – ТО маршрут ее исполнения” или “ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) – ТО маршрут ее сборки” или “ЕСЛИ код товара – ТО маршрут ее сбыта” или “ЕСЛИ код заказа – ТО маршрут его реализации” и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. За счет предлагаемой методологии автоматического синтеза МИЗ существенно экономится время (в 2 и более раза) на подготовку производства и самого производства.
Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по бальной системе. Достоверность работывсей подсистемы в промежутке времени Dt оценивается по формуле:
Д пс = N н.э./ N общ. , где
N н.э. – количество неисправленных экспертами маршрутов исполнения заказов (МИЗ); N общ. – общее выработанное автоматизированной системой количество маршрутов исполнения заказов в промежутке времени Dt.
Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется:
F к = с1 1/Ni + c2 1/J0 + с3 dA, где
c1, с2, с3 - весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); Ni – первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (расчитывает ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 – второй частный критерий-относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывает ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):
J0 = J опт / n, где
J опт - оптимальный уровень применяемости процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (этот уровень автоматически находит ЭВМ); n – полное количество уровней спектра применяемости процессов или операций; dA – третий частный критерий – относительный уровень разброса процессов или операций (рассчитывается по частотам расположений процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).
Например, исследования показали, что с достоверностью 0,7 – 0,9 за пол года можно синтезировать порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом – 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, то достоверность работы системы падает до 0,1 – 0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.
Расчеты показали, что в краткосрочном периоде возникает экономия по следующим позициям:
· снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка маршрутов изготовления) на 80 –90 %;
· снижаются затраты на подготовку, переподготовку и перемещение персонала для отличающихся заказов, т.к. автономные рабочие группы занимаются своими узко-специализированными, унифицированными функциями (до 50 %);
· сокращается время на подготовку производства и самого производства (до 40 %);
· снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).
В долгосрочном периоде за счет гарантий качества продукции и ее репутации на рынке дополнительно могут возрастать объемы продаж, прибыль и рентабельность. Создав предпосылки для снижения затрат, а следовательно и себестоимости продукции, ведя гибкую ценообразовательную политику можно добиваться дополнительных приростов прибылей и рентабельности. Расчеты для некоторых предприятий показали (например, по программе Project Expert), что затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются для мелкосерийных организаций за 1,5-2,5 года, для крупносерийных организаций за 2,5 – 3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притоков и оттоков средств за планируемый период инновационного проекта системы управления) по расчетам может приближаться к 500000 долларов за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм – виолентов и фирм - патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм - эксплерентов (фирм – пионеров) и фирм – коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.
Показанная методология управления обуславливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Их мотивация должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:
· традиционную мотивацию;
· лидерство;
· организационную культуру.
Автором была исследована комплексная модель мотивации – КММ (см. рис. 4), включающая в себя эти три основных составляющих:
 |
М – выбранная традиционная модель мотивации; ОК – выбранная модель организационной культуры; Л – выбранная модель лидерства.
Рис. 4. Комплексная модель мотивации (КММ) в рабочих группах
Матрица синергии работы для графа рис. 4 будет имеет вид:
