Соотношение дифференциации и интеграции

подразделений

Дифференциация характеризуетсястепенью различия между подразделениям.

Интеграция характеризуется степенью требуемого сотрудничества подразделений.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж. Лорш для оценки степени дифференциации подразделений в организации предложили использовать четыре параметра:

· Ясность и четкость поставленной цели подразделения

· Формальность структуры (высоко органическая, органическая или механистическая)

· Тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи)

· Скорость обратной связи о результатах работы (очень низкая, низкая, бастрая)

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать. Необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения), позволяющие осуществлять эту координацию.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности.

Изменение внешней среды, целей, задач, стратегий обуславливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

· Изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала)

· Изменения в структуре управления организацией

· Изменения во взаимодействии подразделений

· Изменения в технологиях трудовых процессов

· Изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией)

· Изменения в методах управления

Умеренную реорганизацию крупные фирмы проводят, как правило, не реже одного раза в год, а коренную реорганизацию – не реже одного раза в 4-5 лет.

Методика организационных изменений по модели Лэрри Грейнера:

1. Проводится анализ внешней среды и мера влияния внешних и внутренних факторов;

2. С помощью независимых экспертов и консультантов проводится переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка;

3. Проводится диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации;

4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии;

5. Подготавливается общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз;

6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы;

7. Вырабатываются стимулы к изменениям и обеспечивается согласие людей.

8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Регулирование и разрешение конфликтов в организации

Регулирование – это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда ход производственного процесса не выходит за рамки принятых в производственной системе допущений, нет особых оснований для беспокойства. В обратном случае необходимы экстренные и эффективные меры для нормализации процесса.

Возможные меры:

· вмешательство в состояние производственной системы

· вмешательство в состояние технологической дисциплины

· вмешательство в состояние трудовой дисциплины

· вмешательство в состояние финансовой и плановой дисциплины

· вмешательство в состояние системы стимулирования и мотивации труда

· вмешательство в систему снабжения и сбыта

· вмешательство в маркетинг

Регулирование деятельности организации необходимо:

· по причине отклонений показателей во внутренней среде организации (например, из-за ухудшения производственной или технологической дисциплины, старения оборудования, сбоев, поломок, аварий и т.д.)

· по причине отклонений показателей из-за изменения внешних факторов среды (изменение отношений с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие обвалы курсов валют, экон. кризисы и т.д.)

· по причине отклонения показателей из-за конфликтности в организации

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Из графика видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальной - здоровый уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), при котором организация функционирует нормально.

Если ситуация управляема руководством, то конфликт не разрастается в организации. Такие конфликты называются функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее (см. подъем кривой к точке А). Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают волю своим чувствам.

Если ситуация не управлема руководством, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия.

Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Конфликты бывают:

· внутриличностные ( из-за протеворечий между “хочу”, “могу” и “надо” в человеке)

· межличностные ( на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве)

· внутригрупповые ( из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.)

· типа “личность-группа”

· типа “группа-группа”

· внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответствености между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты)

· ролевые конфликты ( из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику)

Неопределенность ролей: даваемая человеку работа четко неопределена, неясны ресурсы для ее исполнения, непонятна конечная цель. В этом случае непонятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека часто кладется весь груз отвественности за неудачно выполненную работу.

Конфликт ролей: даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемой его полномочиями и его властью. Взявшись за такую работу часто происходит “надрыв” исполнителя и, как следствие, часто стресс.

Причины конфликтов:

· неправильное или несправедливое распределение ресурсов

· различие целей (из-за высокой эмержентности и дифференциации подразделений)

· плохо структуированные (не ясные, не четко поставленные) задачи

· различные представления и ценности членов коллектива и групп

· различия в манерах и стилях поведения и руководства

· возрастные проблемы (“проблема отцов и детей”)

· половые проблемы

· этнические и межнациональные проблемы

· проблемы различного уровня образования и культуры

· плохая коммуникация в организации

· неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека)

· организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе)

Структурные методы управления конфликтом:

· приказами, распоряжениями, директивами и т.д.

· методы “разведения” участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.

· методы “страхования” от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств)

· методы объединения участников конфликта

· методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисных комитетов, введения заместителей, кураторов, координаторов и т.д.)

Межличностные стили разрешения конфликтов:

· уклонение (зона 3)

· сглаживание (зона 4)

· принуждение (зона 1)

· через сотрудничество и решение проблемы (зона 2)

· через поиск компромисса (зона 5)

Причины сопротивления переменам:

· страх потери функции

· страх потери заработка

· страх появления новых проблем

Методы преодоления сопротивлений:

· образование, переквалификация, переподготовка сотрудников

· привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам

· эмоциональная и психологическая поддержка

· “покупка” работников с помощью материальных стимулов

· переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса)

· кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств)

· маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы)

· принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.)

· увольнение работника

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс – это измененное от нормы состояние чувсвенной и эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса:

· организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей)

· личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.)

· соотношение между властными полномочиями и ответственностью

Контроль, учет и мониторинг

Контроль – функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы организации можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например, многие технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за точностью единиц продукции может проводиться дискретно. Можно экономить, если из полной партии изготовляемой продукции брать отдельные выборки и контролировать только их. Такой контроль называется выборочным. Важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии.

На производстве обычно контролируют:

· объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции

· технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину)

· запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов

· производительность труда

· квалификацию и рост кадров

· производственную дисциплину (режимы работы подразделений, загрузку оборудования, простои и т.д.)

· трудовую дисциплину

· финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.)

· сбытовую деятельность

· снабженческую деятельность

Одновременно с контролем обычно осуществляется учет – это подведение итогов краткосрочной деятельности, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если контролируемых показателей много и необходимо непрерывно во времени выводить их все во взаимосвязи, то обычно проводят мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

Формирование организационной культуры

Резервы повышения эффективности работы организации можно искать и в организационной культуре.

Организационная культура (ОК) – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня ОК (по Э.Шайну):

1. Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять чувст)

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации)

3. Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения)

ОК имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы ОК:

· Истории об организации

· Истории о лидерах

· Организационные табу

· Обряды и ритуалы

· Язык общения

· Лозунги и т. д.

Объективные элементы ОК:

· Место расположения организации

· Дизайн помещений

· Рабочие места

· Оборудование и мебель

· Удобства

· Комнаты приема

· Стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

· Преобладающей культуры

· Субкультур групп

· Контркультур групп

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по Сате) состоит:

· Из разделяемых норм поведения

· Единства в толкованиях

· Из материальных объектов

· Из разговорных выражений

· Из образцов поведения

· Из разделяемых чувств

Влияние ОК зависит:

· От масштаба атрибутов культуры (много, мало)

· От разделяемости основных ее атрибутов членами организации

· От ясности приоритетов атрибутов культуры (что главнее, что второстепеннее)

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование

2. Ее поддержание

3. Ее изменение

Формирование ОК

Для формирования ОК необходимо (Э.Шайну):

· Решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов)

· Решить проблему внутренней интеграции ( выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

На формирование ОК влияют:

· Культура общества (народа), внутри которого организация функционирует

· Культура руководства высшего звена управления организацией

· Напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии

Поддержание ОК

ОК поддерживается:

· Системой оценки и контроля за деятельностью членов организации

· Способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала

· Кадровой работой (найм, обечение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.)

· Соблюдением ритуалов, обрядов, традиций

Изменение ОК

Изменение ОК и поведение членов организации может находится в следующих соотношениях:

· ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)

· ОК может не привести к изменению поведения членов организации

· Поведение членов организации может измениться без изменения ОК

· Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

· Модель Сате

· Модель Питера и Уотермана

· Модель Парсонса

· Система Квина и Рорбаха

Модель Сате

По модели Сате можно влиять на организационную эффективность вмешиваясь в организационные процессы, а в частности:

· Вмешиванием менеджеров в поведение работников

· Обоснованием “нужного для организации” поведения работников

· Вмешиванием в коммуникационные процесы организации

· Вмешиванием в процессы найма и увольнения работников

Модель Питера и Утермана

По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

· Взращивание веры в успех дела

· Внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот

· Поощрение автономии и предприимчивости членов организации

· Формирование взгляда на людей и их компетентоность, как главного источника производительности и эффективности работы

· Взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом

· Обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации

Модель Т.Парсонса

В этой модели можно влиять на организационную эффективность меняя следующие функции социальной системы:

· Повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды

· Повышая целеустремленность членов организации

· Повышая интеграцию и синергию подразделений

· Повышая лигитимность – признание людьми ценностей организации

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на организационную эффективность:

· Интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) – дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационость)

· Интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде

· Средства (инструменты) – результаты (показатели работы)