Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности

Это можно пояснить на рисунке.

Для ситуаций зоны 1 – подход “человеческих отношений”: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход “открытой системы”: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход “рационально-целевой”: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирования.

Ситуации зоны 4 – подход “внутренней целостности”: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Возможны ситуации:

· Игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии организации

· Система управления подстраивается под существующую ОК

· ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации

· Стратегия организации подстраивается под существующую ОК

При изучении влияния “национального” (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

· Что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

· Можно ли сращивать лучшее из разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

· В модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика религия страны, система социализции (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе)

· В модели Г. Хофстида – это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации (“живем сегодняшним днем”)

· В модели Лэйна и Дистефано – это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера о природе человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминироване индивидуализма). В этой модели зная взгляды о природе человека можно подстраиваться под него изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество)

· В модели Оучи – семь переменных ОК: обязателства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий)

Изучив японский опыт управления Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры Z. Эффективного управления по этой теории можно добиться, если:

· Имеется долгосрочный наем кадров

· Применяется групповое принятие решений

· Имеет место групповая ответственность персонала

· Идет умеренное продвижение кадров

· Осуществляется неформальный контроль

· Осуществляется умеренноспециализированная карьера

· Осуществляется всесторонняя забота о человеке

Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слиянии различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа Z, применяя у себя:

· Долговременный наем кадров (вместо контрактной системы как в типовых американских компаниях)

· Медленное продвижение кадров (вместо быстрого)

· Умеренноспециализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)

· Неформальный контроль (вместо формального)

· Групповое принятие решений (вместо индивидуального)

· Всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения)

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остаются индивидуальной. В этом они считают имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинности сознания японцев.

Методы управления

Экономические и экономико-математические методы

Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

· интересы государства

· интересы отрасли

· интересы коллектива (организации)

· интересы личности

Между этими интересами всегда существуют диалектические протеворечия. Искусство руководителей – разрешать данные протеворечия, находить возможные компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления:

· себестоимость

· рентабельность

· прибыль

· фондоотдача

· цена

· заработная плата

Один из важнейших экономических рычагов управления – заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит следующим образом:

Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке З_opt он достигнет максимального значения Э_max. Дальнейший рост заработной платы очевидно приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

Экономико-математические методы – это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели “вход – выход” или “эффект – затраты”). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы – это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

· регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций)

· обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например приподавателей и студентов в вузе)

· дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы)

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех “уровнях”:

· на уровне всего общества (государства)

· на уровне коллектива (организации)

· на уровне рабочей группы

· на уровне индивида (личности)

Основные факторы, определяющие ход социальных процесов:

· демографические факторы

· возраст

· пол

· этническая принадлежность

· уровень образования и квалификация

· размер рабочей группы

· психологический климат

Для менеджера очень важно:

· правильно провести оценку индивидуальных качеств работника

· правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах

· создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника

Например, оптимизационная кривая показывающая зависимость психологического климата (количества конфликтов) П_к от численности коллектива N следующая:

Зависимость психологического климата от среднего возраста коллектива аналогичная. Специфика работы определяет конкретную форму этих кривых.

Зависимость склонности к изменениям и имиджа личности руководителя от возраста следующая:

	Имидж, Склонность к изменениям

Из графика видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают.

Зависимост психологического климата от среднего уровня квалификации Q следующая:

Управление на основе лидерства

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа “лидер – последователи”, а не “начальник – подчиненный”. Не любой менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

· лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.)

· лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного (Курт Левин); с ориентацией на формальное структуирование рабочих отношений в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Ликерта (1 - с ориентацией на выполнение задания, авторитарный стиль; 2 – стиль близкий к теории Х МакГрегора; 3 – стиль близкий к теории Y МакГрегора;4 – с ориентацией на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы “вознаграждение-наказание; в связи с ситуацией – без связи с ситуацией“; с помощью заменителей лидерства ( Керр, Джермейер)на уровне личных качеств подчиненных (когда оно не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например, высокого профессионализма), на уровне содержания работы(когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой)

· ситуации, в которой действует лидер

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационность при этом не учитывалась.

Основные подходы основанные на ситуационности лидерства следующие:

· континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

· ситуационная модель Фидлера

· ситуационная модель Херсея и Бланшарда

· модель “путь-цель” Торенса, Митчелла и Хауса

· модель Стинсона-Джонсона

· модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

1- лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их

2- лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам

3- выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения

4- предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива

5- выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам

6- принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений

7- сам принимает решения и доводит их до подчиненных

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношений с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)

проводилось по показателям:

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Фидлер полагает, что лидер – респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация: на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

· З1 – способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· З2 – способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· З3 – способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· З4 – способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

· S1– Указывающий (даю задания и проверяю исполнение)

· S2 – Убеждающий (объясняю и убеждаю)

· S3 – Участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер)

· S4 – Делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации)

· Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель “путь-цель” Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к их желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

· Директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению)

· Поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе)

· Ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели)

· Участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении)

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

· Качества подчиненных (вера в предопределенность результатов – в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности)

· Организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы)

Например, когда задачи или цели неясны руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением целесообразен директивный стиль. Высокоструктуированное задание не требует от лидера быть крайне директивным.

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обуславливается другими ситуационными факторами:

· Качества подчиненныых (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт)

· Структуированность работы (высокая и низкая)

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы

· Работа неструктуирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличие у них достаточных знаний и опыта

· Работа не структуирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличие у них больших знаний и опыта

Ситуационная модель принятия решений Врума- Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное “дерево вопросов”, с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

Р_эфф = Р_кач + Р_обяз - Р_время, где

Р_кач – качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время – степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР, где

ОСПР – оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР – оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.