Динамика стратеги инновационной деятельности

Стратегия и тактика инновационной деятельности. Стратегические компетенции компании могут быть идентичными по следующим критериям. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам. Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Так опыт компании Ноndа состоит в разработке и производстве мощных двигателей.

Стратегические компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой рынках копиров, лазерных принтеров, фото- и видеокамер, сканеров.

Формирование в организации конкурентных преимуществ. Образно можно представить диверсифицированные организации подобны дереву, где крона - украшение деревьев. Но не следует забывать и о корнях. Насколько функциональна корневая система, настолько и продуктивно дерево.

Стратегия инновационной деятельности, результат коллективного опыта организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений. Если професионализм организации состоят в гармонизации различных технологических направлений, то, безусловно, они имеют также отношение и к организации предоставления ценностей. Так, идеология Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров. Для того чтобы достичь своей цели, компания должна быть уверена, что все ее технологи, инженеры и маркетологи имеют общее понимание потребностей рынка и покупателей, а также собственных технологических возможностей...

Стратегическая инновационная деятельность - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. В лабораториях корпорации могут вестись научные и конструкторские исследования мирового класса (например, в области лазеров или керамики), но их результаты далеко не всегда оказывают существенное воздействие на коммерческие подразделения. Навыки и умения, совместно образующие профессионализм, должны концентрироваться вокруг индивидов, обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Профессионализм (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере его применения лишь развивается и совершенствуется.(Ген. директор ОАО «АвтоВАЗ» считает «…., что качество продукции в значительной степени предопределяется не только инвестициями (на модернизацию направляется более 4,2 млрд. долл. США), а в большей степени изменением мышления рабочих и специалистов концерна. Но он нуждаются в постоянном обучении и защите. При этом имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетентность специалистов – Является как бы клеющим веществом, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. Именно он, а не привлекательность рынков сама по себе, должны рассматриваться в качестве основы планов диверсификации организации и проникновения на новые рынки.

Сущность стратегических (базовых) компетенций. Среди множества соперничающих за мировое лидерство компаний успех сопутствует тем, менеджмент которых рассматривает свою деятельность не только как управление отдельными подразделениями, производящими ту или иную продукцию. Практика показывает, что такие корпорации, как Canon, Honda, Casio или NEC, оперируют в таких сферах бизнеса, которые, казалось бы, никак не связаны между собой ни общими клиентами, ни каналами распределения, ни торговыми стратегиями. Однако общим объединяющим их началом всей деятельности является стратегическая инновационная деятельность. Так к стратегической компетенциям компании Honda, относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их устанавливают.

При этом необходимо отметить, что зачастую создание стратегических компетенции не означает каких-либо чрезмерных затрат на исследования или развитие. В 1983 г., когда Canon обошла мирового лидера в области копировальных аппаратов компанию Хегох, ее бюджет на исследования и разработки в сфере воспроизведения и сохранения изображений составлял лишь малую часть от аналогичных затрат конкурента. На протяжении последних 20 лет расходы NEC на ИИР составляли (в сравнении со всеми американскими и европейскими конкурентами) наименьшую величину в процентном соотношении с объемом продаж.

Развитие стратегических компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период продолжительной организации бизнеса.

В мировой практике стратегические компетенции организаций практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им недоступен.

Очень немногим организациям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Организация, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Выявление на практике стержневых компетенции, является наглядным примером характеристика организации. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Эффективное функционирование организации ориентирует её на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.

Многие организации ориентируясь на мнимые ценности закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в перспективные сферы.. Так, компания Chrysler в отличие от Honda рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля.

Honda смогла сконцентрировать ресурсы на технологиях высокоэффективных двигателей и таким образом, получить всемирную марку.

Стратегические компетенции основа конкурентоспособной продукции. На практике существует прямая связь между стратегическими компетенциями и конечными товарами. Например, двигатели компании Honda-ее стратегическая продукция, звено между проектом и производством, которое ведет к расширению спектра конечных товаров. Стратегическая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие конкурентоспособность конечных товаров. При этом необходимо проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon обладает 84% мирового производства "двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем объеме конечных товаров не велика.

Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени как в производстве стратегических компетенций, так и конечных товаров рынка, организация стремится сохранить лидерство в производстве на всех уровнях. На уровне стратегических компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стратегических компетенции такие организации должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве данной продукции. Производство стратегической продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком. Такая взаимосвязь определяет направления расширения и совершенствования технологических параметров продукции.

Доминирующая позиция стратегически продукции позволяет организации воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров. По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции организации получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времен и риски при создании новых товаров и, тем самым, привести к существенной экономии издержек.

Одной из основных характеристик стратегического мышления в быстроменяющемся мире является модель организационной структуры с интегрированным мышлением.

Двадцать лет назад для управления производством использовался контроль над материально-техническими ресурсами.

Мировая глобализация внесла значительные коррективы в организационную архитектуру производства товаров. В настоящее время в новом теоретическом инструментарии проявляется при планировании стратегических бизнес-единиц (форсайт-планирование) (СБЕ). При этом диверсифицированные организации должны фокусировать внимание на концентрации ресурсов по созданию, стратегических компетенций что позволяет, опередить конкурентов в организации нового производства.