Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

Цели - Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

Последствия - Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом на ее работников, и его решения могут существенно повлиять их жизнь многих людей.

Разделение труда - Если в частной жизни человек, принимая реше­ние, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует опре­деленное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решени­ем возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

Профессионализм Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Процесс принятия управленческого решения включает много разных этапов. В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

1 Этап подготовки решения включает:

1.Выявление и анализ проблемной ситуации.

Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, опреде­ляется место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов более высокого порядка, выявляют проблемы, их структурируют и ранжируют. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случитьсяК примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет проактивным управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2.Формирование целей. Определяются цели решения базовых, карди­нальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапа­зон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

3.Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определя­ется совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

4.Выбор допустимых альтернатив на основе выделенных критериев. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаются через «фильтр» различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др). Конеч­ным результатом работ на данном этапе является ограниченное множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

5.Предварительный выбор лучшей альтернативы экспертами. Производится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однознач­ные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Воз­можно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето. Конечным резуль­татом работы на этом этапе является донесение суждения о предпочти­тельности альтернатив. Эти данные системными аналитиками предостав­ляются лицу, принимающему решение по изучаемой проблеме.

2 Этап принятия решения включает:

6.Оценку альтернатив со стороны ЛПР(лица принимающего решения) или органа принимающего решение. На основе данных, получен­ных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем делая заключение о выборе того или иного варианта решения. ЛПР может при­нимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные систем­ными аналитиками. Таким образом, совместив интуицию, опыт работы руководителя и методы анализа, которыми владеют специалисты, появля­ется возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы.

7.Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется эксперимен­тальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-техни­ческой деятельности. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной (экспериментальной) информации, необходи­мой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтитель­ности определенного варианта решения

8. Выбор решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончатель­но: решение. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

На 3 этапе реализации решения осуществляется:

9.Определение планов действия, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение разделяется на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Здесь результатом работ является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать, с кем делать, в какой последовательности делать?

10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются дове­дение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходи­мым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретней роли в его реа­лизации, определение методов стимулирования эффективного выполне­ния решения.

11. Контроль и оценка качества выполнения решения. Осуществляется оперативный контроль за реа­лизацией решения, устранение отклонений от намеченных планов, внесе­ние в случае необходимости корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Однако в ходе изучения менеджмента и теории организаций вы уже уяснили, что каждая организация отличается своеобразием и постоянно меняется в ходе своего существования. Соответственно менялись и базовые подходы и модели разработки управленческих решений

1) нормативная модель. Ее основой стала математическая теории принятия решений, сформулированная в подразделениях операционных исследований Королевского британского флота и 10-го флота США (известного как исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORD)). После II мировой войны Генри Форд II сказал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная модель разработки УР.

В рамках этой модели менеджеры при разработке УРнацеливались на максимизацию прибыли или доходов. Предполагалось, что менеджеры являются максимизаторами полезности, так как знают все альтернативные варианты решения и результаты связанные с их принятием, т.е. являются рациональными а вся информация доступной, верной и профессионально воспринимаемой.

Оперируя данным допущением о рациональности, даже решения стратегического характера возможно сконструировать таким образом, что они будут представлять собой четкую последовательность действий:

· постановку целей,

· изучение окружающей среды,

· идентификация собственных организационных способностей,

· формирования альтернативных планов,

· выбор плана максимизирующего результат,

· упорная работа по его реализации.

Однако этот процесс не имеет ничего общего с действительностью. Неопределенность это не исключение, а правило в современном бизнесе. Среднестатистический менеджер обладает лишь ограниченной рациональностью и ему недоступно совершенное знание, ибо не все показатели внешней и внутренней среды организации возможно исследовать и описать количественно.

В таких условиях при решении организационных задач менеджер ведет последовательный поиск случайно выработанных альтернативных решений и достигает скорее удовлетворительных, нежели максимальных результатов, что привело к появлению на свет моделипринятия удовлетворяющих решений или модели Карнеги