Приемы разработки и выбора управленческого решения в условиях неопределенности и риска

План действий

Интервью.

Пооперационный анализ затрат (АВС) или Функционально-стоимостной анализ

Имитационные методы

Методология разработки УР

В ходе процесса разработки и принятия управленческих решений используются следующие методы:

Рис.1. Классификация методов применяемых при разработке УР

Статистический анализ исследуемого явления или процесса, который всегда опирается на исходные статистические данные. Форма и содержание исходных статистических данных зависят от конечных прикладных целей исследования и используемых источников. В частности, конечные прикладные цели статистического анализа механизма функционирования фирм (предприятий) и связанных с этим задач прогнозирования обусловливают состав и структуру показателей (так называемое фазовое пространство), наблюдение за которыми и образует массив исходных статистических данных.

Часто вопрос о выборе решений оказывается настолько сложным, что введение критерия, по которому можно было бы провести сравнение различных вариантов воздействия на систему, просто неосуществимо. В таком случае высокую отдачу приносит использование методов исследования, которые принято называть имитационными.

Главная особенность их состоит в проведении имитационного эксперимента, но только не с объектом, а с его математической моделью. Причем реализация эксперимента осуществляется на ЭВМ. Компьютерное моделирование включает в себя построение модели отдельного агрегата, технологического процесса, всего производства в целом, логистической системы с применением такого специализированного программного обеспечения. Эта модель будет полностью воспроизводить все процессы, происходящие в реальности на производстве, складе, в любой логистической системе. Используя модель, можно экспериментировать, проверять разные идеи для понимания того, как реальная система будет вести себя в разных ситуациях. Результаты имитации могут быть использованы при решении оптимизационных задач в качестве оценки значений функциональных характеристик моделируемой системы.

К наиболее типичным хозяйственным задачам, где можно эффективно использовать имитационное моделирование для принятия решений, относят следующие:

· Управление запасами

· Работа системы массового обслуживания

· Производственное планирование

· Анализ рисков

· Использование ресурсов

Метод АВС (Activity Based Costing) (пооперационный анализ затрат) может рассматриваться как подмножество функционально-стоимостного анализа. В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и компании в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности компании для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности компании.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

· определение и анализ основных затрат в разрезе бизнес-процессов;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;

· оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;

· определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений компании;

· сформировать бюджеты структурных подразделений компании;

Иллюстрацией эффективности этого метода может служить широко известное в менеджменте правило «золотого сечения» оно же "Правило 20-80". Принцип Парето гласит, что 20% причин порождает 80% следствий (т.е. из всех возможных причин всего лишь 20% являются особенно значимыми, так как они влияют на результаты, которые составляют 80% от всего количества). Например, 20% клиентов приносят 80% прибыли. Следующие 30% причин порождают, только15% следствий и, оставшиеся 50% влияют всего лишь на 5% следствий. Таким образом, мы можем распределять свое внимание и воздействие, исходя из значимости и эффективности результатов.

Экспертная оценка - это оценка исследуемых процессов квалифицированными специалистами – экспертами применяется в тех случаях когда не возможно применить количественные методы. На практике для принятия управленческих решений чаще всего применяют дельфи-метод, метод мозговой атаки и метод синектики.

Дельфи-метод - форма опроса экспертов, при которой их анонимные ответы собираются в течении нескольких туров и через ознакомление с промежуточными результатами получают групповую оценку исследуемого процесса.

Метод мозговой атаки (штурма) заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. На этой базе возникают цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы.

Необходимое для мозгового штурма время - 2-3 часа. Оптимальное количество участников 5-6 человек. Возможен brainstorming и "на троих", но все-таки лучше, когда есть хотя бы две пары мозгов. В начале нужен небольшой разогрев минут на 15, чтобы мыслительный процесс вошел в нужный темп. Можно, к примеру, решить пробную задачу (придумать рекламу для выдуманных проектов или посмотреть оригинальные видеоклипы). После разогрева наступает этап генерации идей, и длится он обычно около часа. В первые полчаса, на стадии "раскачки", звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходит вторая половина этапа. Хорошо, если кто-то будет записывать. Идеи, естественно, возникают в форме "потока сознания" - фраз, формулировок, слов из песни, реплик из кинофильмов, прилагательных. Только потом из них предстоит сделать нечто. Что касается конкретно рекламных мозговых штурмов, то самая распространенная ошибка - воспринимать предлагаемые идеи как готовые рекламные формы, например, слоганы, или критиковать их с лету. На начальном этапе интересная идея может быть сформулирована коряво, и только потом, подбирая слова, мы делаем из нее конфетку. Затем настает черед анализа предложенных идей - как на уровне мысли, так и на уровне реализации. И, наконец, формируется итоговый список наиболее сильных идей и решений. Опыт показывает, что практически всегда находятся такие идеи, которые раньше никому из участников в голову не приходили.

Вот одно из решений, рожденных методом брейнсторминга, о которой рассказывает BBC. Задача называлась "Время на перекуры". На одном из японских заводов возникла следующая проблема: из-за частых перекуров токарей производительность труда в цехе была не слишком высокой. Поставить у каждого станка контролера - невозможно, да и видеокамеру не повесишь. Во время "мозгового штурма", в котором принимали участие менеджеры, было найдено простое и остроумное решение, учитывающее человеческую психологию. Какое? Эта задача помогает участникам приблизиться к способам решения проблем, которые для них близки. А ответ таков: "курилку" перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной. Понятно, что на виду у всех особенно долго не покуришь. Производительность труда выросла.

Синектика считается методом с высоким творческим потенциалом. Идея метода заключается в постепенном отчуждении исходной проблемы путем построения аналогий с другими областями знаний. После многоступенчатых аналогий производится быстрый возврат к исходной задаче.

Это относительно дешевый метод проведения опросов любого уровня точности с точки зрения построения выборки (географическое расположение респондентов не имеет принципиального значения с точки зрения стоимости проведения интервью). Данный метод применим только в количественных исследованиях. Однако существуют объективные недостатки использования данного метода:

· не совсем полный контроль понимания и искренности респондента;

· нет возможности предъявлять визуальные материалы (образцы, карточки с вариантами ответов);

· нереализуемость длительных интервью (по телефону сложно удержать внимание собеседника более 15 минут);

· в городах с недостаточным уровнем телефонизации невозможно получить репрезентативную выборку.

Интервью face-to-face могут быть формализованные и неформализованные.

При формализованном интервью имеется конкретная схема проведения опроса (обычно это опросный лист, содержащий заранее подготовленные четкие формулировки вопросов и продуманные модели ответов на них).. Наибольшее применение формализованные опросы получили при реализации количественных исследований. Основными недостатками данного метода являются: относительно высокая стоимость и незначительный географический охват.

Неформализованные интервью - это специфический метод сбора информации, при котором имеются только тема и цель. Конкретной схемы проведения опроса, нет. Это дает возможность выявления глубинных мотивов действий потребителей, персонала. На практике, неформализованные интервью используются при проведении качественных исследований. Неформализованные интервью бывают индивидуальные и групповые.

Индивидуальные неформализованные интервью проводятся с респондентом один на один в форме диалога, при этом респондент имеет возможность высказать развернутые суждения по исследуемой задаче.

Модель дерева целей. Название дерево целей возникло потому, что процесс формирования целей напоминает собой перевернутое дерево. Ствол- это главная цель. Каждая ветвь, отходящая от ствола,- цель второго порядка, Ветвь отходящая от главной ветви, цель третьего порядка и т.д.

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Модель дерева целей имеет следующие особенности:

1. имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;

2. на всех уровнях, кроме первого, могут находиться вершины, не имеющие подвершин - "листьев" дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия), не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации;

3. одна и та же вершина может являться подвершиной нескольких вершин. Это означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, - уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же элемента);

4. для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть необходимо и достаточно выполнение лишь части ее подвершин (альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в альтернативной группе связаны соотношением логического И (∧), между группами действует соотношение логического ИЛИ (∨).

Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.3.): на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья" - конкретными мероприятиями с четко указанными количественными и временными характеристиками..

Алгоритм обработки подобной модели включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения.

В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21∧У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам-"листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальные стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

Метод "Диаграмма Исикавы "

Другие названия метода: "Причинно-следственная диаграмма" ("рыбий скелет"). Автором метода является К. Исикава (Япония), 1952 г. Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции. Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к к определению фактических причин возникновения проблем. Причинно-следственная диаграмма - это ключ к решению возникающих проблем.Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. В соответствии с известным принципом Парето, среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порождающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть организован. Для этого осуществляется:

· сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

· группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;

· ранжирование их внутри каждого блока;

· анализ получившейся картины.

Метод "PDPC"

Другие названия метода: "Блок-схема процесса принятия решений".Автор метода: Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму PDPC в состав семи методов управления качеством. Применяется при решении сложных проблем в различных областях науки и техники, при разработке бизнес-проектов и т. д. Блок-схема процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC) - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Метод PDPC обеспечивает детальное планирование, отображая последовательность действий на пути от постановки задачи к ее решению.

План действий

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

2. Определить проблему, которую надлежит решить.

3. Построить блок-схему, отобразив последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

Метод PDPC предлагает возможные варианты решения поставленной задачи и пути их реализации, позволяя принимать решение непосредственно в момент появления проблемы. Метод PDPC - инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с возможной корректировкой как до начала, так и в процессе выполнения этих работ.Метод PDPC, оценивая развитие событий и разнообразие возможных результатов, помогает определить, когда и какие процессы использовать, чтобы уменьшить риск практически в любом деле и получить требуемый результат.

При возникновении каких-либо проблем в процессе осуществления программы работ метод PDPC позволяет предвидеть возможные последствия и подготовить контрмеры, проводя корректировки, которые приведут к лучшим решениям.

Метод "Пять почему"

Автор метода: Сакити Тоёта, 1930 г. Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.

2. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.

3. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

4. Ответ записать под проблемой.

5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.

6. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.

7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность возможно рассматривать как явление и как процесс.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации о каком-либо объекте или процессе. (например изменение рыночной конъюнктуры после того как Президент США Буш подавился баранкой)

Как процесс неопределенность представляет собой д еятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания. (Например, ошибка диспетчера при распределении транспортных потоков приведшая к образованию затора при разгрузке).

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая».

Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата может быть определена. Эта возможность может привести как к поло­жительным, так и к отрицательным результатам.

Риск хорошо поддается оценке. Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников.

В зависимости от типа риска его можно определить математическими или статистическими методами. Наиболее желательная характеристика определения вероятности – объективность.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

Качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска.

1. R = Y * Р, где Y — возможный ущерб, а Р — вероятность этого события.

2. R = Y + С, где Y — возможный ущерб, а С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

3. R = Р * V, где Р — вероятность страхового события, а V — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь:

§ Незначительный до 5 %

§ малый-5-10 %

§ Средний 11-20 %

§ Повышенный 21-30%

§ Азартный свыше 30%

Как правило, большинству рискованных решений соответствует средняя величина риска –в пределах 20%, хотя с учетом специфики.

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами.

Взаимосвязь неопределенности и риска в процессе принятия и реализации УР

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР.

Они являются основной причиной появления рисков. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски пред­шествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

Управление неопределенностью

Сталкиваясь с неопределенностью ЛПР может использовать две основные возможность ее компенсировать:

Во- первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом ЛПР сочетает эту полученную информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать результатам субъективную или предполагаемую вероятность.

Во- вторых, ЛПР может действовать в точном соответствии с прошлым опытом и собственной интуицией и сделать без сбора дополнительной информации вывод о вероятности наступления последствий. Это не всегда плохо и хорошо действует в условиях, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Наиболее сложной является задача преодоления неопределенности условий принятия управленческого решения. Для ее решения могут использоваться такие методы как проверка устойчивости, корректировка параметров проекта и экономических нормативов, формализованное описание ситуации неопределенности. Рассмотрим эти методы в порядке повышения их точности.

Метод проверки устойчивости предполагает заблаговременную разработку сценариев для различных вариантов развития управленческой ситуации. По каждому сценарию выполняется оценка показателей доходности, потерь (убытков) и эффективности.

Проект относится к устойчивым и эффективным в том случае, когда соблюдаются интересы всех участников, а неблагоприятные последствия компенсируются за счет имеющихся запасов или покрываются страховыми выплатами. Предельным значением проекта считается то значение, при котором чистая прибыль приобретает нулевое значение.

Метод корректировки параметров проекта и экономических нормативов основан на замене их проектных значений и экономических нормативов на ожидаемые. Данный метод реализуется посредством выполнения следующих операций:

- увеличивается продолжительность всех работ по реализации проекта на среднюю величину возможных временных задержек;

- стоимость проекта увеличивается на величину, обусловленную возможными ошибками разработчиков проекта, пересмотром управленческих и технических решений в процессе реализации проекта, а так же другими непредвиденными расходами.

- учитываются такие неблагоприятные факторы реализации проекта как непредвиденные отказы оборудования, нарушения технологии при выполнении работ, срыв графиков поставки сырья и материалов, штрафы и иные санкции за нарушение договорных обязательств и т.п.;

- в состав затрат включаются возможные потери от незастрахованных видов риска;

- на случай ухудшения финансовой ситуации увеличиваются норма дисконта и требуемая внутренняя норма доходности.

Метод формализованного описания ситуации неопределенности является наиболее точным из рассматриваемых методов. Он включает следующие этапы:

1) формализованное представление условий реализации проекта, затрат, результатов и показателей эффективности его реализации;

2) преобразование описанных на первом этапе показателей проекта в информацию о вероятностях отдельных условий или показателях эффективности или интервалах их возможных изменений;

3) расчет показателей ожидаемой эффективности проекта в целом.

Реализация рассмотренных нами методов позволяет менеджеру преодолеть условия неопределенности ситуации при разработке и принятии управленческого решения, перевести ее в разряд ситуаций риска с известной вероятностью наступления тех или иных событий в процессе разработки и реализации управленческого решения.

Рекомендуемые методы компенсации риска.

В целом имеющиеся у ЛПР возможности регулировать риски можно разделить на две группы: первая - по сокращению рисков самостоятельно в рамках отдельного предприятия и вторая - по разделению рисков с другими независимыми субъектами экономики.

Первая группа включает такие механизмы управления рисками как:

- диверсификация отраслей производства,

- диверсификация продуктов и способов производства,

- поддержание достаточной ликвидности и создание финансовых резервов и т.д.

Вторая группа включает такие механизмы как:

- страхование,

- вертикальную интеграцию,

- хеджирование.