Спроса, Стимулы для потребителя

Возникновение виолента возможно только на базе крупномасштабных инвестиций.

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание дееспособного управленческого аппарата.

Важность формирования маркетингово-сбытовой сети дикту­ется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощ­ностей, т.е. одной из центральных проблем виолентной стратегии.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управлен­ческого аппарата. Крупная компания, где эти задачи ложатся на сотни, если не на тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менед­жеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает «преимущество первого хода» в борьбе с конкурентами.

«Не изобретения новых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое использование», – пишет А. Чендлер.

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию ввиолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которые называются «гордыми льва­ми». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лиде­ров.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощ­нейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальней­шем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта виолентов всех разновидностей.

2-ая стадия – Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая вза­мен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» ком­пания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспе­чивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть пер­вым в выпуске новых товаров.

Часто виоленты вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не про­щает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпо­рации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наме­тится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора.

Возник даже специальный термин – тактика «ловкого второго».

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. «Следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма дела­ет твердый выбор уступить первенство в деле инновации».

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следя­щие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издер­жек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием про­веренным образцам.

3-яя стадия – Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпораций постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает терпеть убытки. Причины такого развития событий обыч­но бывают связаны с:

1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распы­лении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), и/или

2) общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значитель­ной части капитала в утративших перспективы производствах.

Решением проблемы могут быть дезинвестиции, то есть избавление от избыточных производств и поиск резервов для снижения издержек.

4.4 Стратегическое ядро фирмы. Матрица Хинтерхубера «Конкурентоспособность/ Значение производства»

Для компаний всех типов, но в особенности для патиентов и виолентов, принципиальное значение имеет достижение преимуще­ства над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы.

В состав стратегического ядра включают:

ü производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы;

ü производства, с которыми фирма связывает свое будущее;

ü производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, кото­рые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива компании и т.п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно сов­падает с так называемым ядром компетентности (сумма умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими).

Для оценки состояния стратегического ядра компании и выра­ботки рекомендаций по его усилению используется матрица X. Хинтерхубера « конкурентоспособность/значение произ­водства».

Рисунок 4.2 – Матрица X. Хинтерхубера « конкурентоспособность/значение произ­водства»

В идеале все 100 % производства товаров и/или услуг фирмой дол­жны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть, все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы сред­нее значение, должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими словами, они долж­ны входить в ядро компетенции нашей фирмы.

В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать конку­рентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отно­шению к производствам, которые все же удовлетворяют этому требо­ванию, может быть лишь одна рекомендация — их надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Если конкурентоспособность велика, а значение производства для деятельности фирмы мало (поле 9) — это верный показатель недо­использования созданных фирмой технологических (или иных) пре­имуществ. Нужно выходить на новые группы клиентов, искать но­вые рынки сбыта, где потенциал раскроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение войдет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладающие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Почти наверняка их создание было ошибкой. Стоит обдумать возможности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений). Если про­дукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то ее надо начать закупать на стороне.

Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, которое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если такому производ­ству действительно отводится большое значение в стратегических пла­нах компании, то исправить дело могут лишь экстренные меры, ска­жем захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подраз­деление.

Наконец, поля 2,4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравне­нию с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельнос­ти. Здесь уместно стратегическое партнерство с более продвинутыми кон­курентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т. д.