Консалтинговых услуг

Принципы и методы ценообразования

Какой бы известной ни была компания, и как бы не нужны были клиенту ее услуги, если установить на них неверную цену, заказ будет потерян. Если будет названа слишком большая цифра, которая, по мнению клиента, будет превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюджета, компания не получит контракт. Если же у клиента сложится впечатление, что заявленный компанией гонорар слишком низок, а потому говорит об отсутствии у консультантов компании достаточных знаний и профессионализма, то контракт также не будет получен.

Необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной цены определяется не компанией, а клиентом. У маркетологов консалтинговой компании должно быть четкое понимание, что продаются не активы компании, которые в случае могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое: знания и опыт консультантов, которые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет и еще одно важное следствие: никогда не начинать работы без получения предварительной оплаты, т.к. компания продает невосполнимый ресурс, а именно – время консультантов.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консалтинговая компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Поэтому первоочередной задачей маркетологов является поддержание цен оптимально высоких цен. Как показывает анализ, повышение цены оказывает большее внимание на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка.

Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена. Желательно сфокусироваться не на издержках компании, а ценности и выгодах, получаемых клиентом.

Не разумно спешить называть стоимость проекта при первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые предстоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения работы. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами можно предлагать окончательную цену, оставляя возможность для отступления, т.к. практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально.

Если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, то можно воспользоваться этим при торговле. При ситуации, когда клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, можно разделить работу и гонорар на этапы, оставив клиенту «выхода» после завершения каждого из этапов. Выполнив часть работ, и зарекомендовав себя с положительной стороны, компания может получить заказы и на оставшиеся услуги.

В силу специфики природы консалтинговых услуг ценовая эластичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин:

- Покупатели не обладают всей полнотой информации об услугах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительный анализ рынка консалтинговых услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно производить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д.

- Высока стоимость переключения на другого консультанта. Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант познакомился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденциальные документы, трудно менять его на других консультантов.

- Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это связано с неразвитостью рынка и спецификой услуг.

- Целевой сегмент потребителей считает, что марка характеризуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов.

Не стоит пытаться демпинговать. В этом случае компания потеряет лицо в профессиональном сообществе, получит брэнд «дешевого консультанта» и рискует навсегда остаться с низкими ценами. Снижение цен не принесет компании новых клиентов а, скорее всего, переместит ее в более дешевый сегмент. Кроме того, низкие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, т.к. цена зачастую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Ни в коем случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуги

В практике приняты четыре основ­ные формы установления цены на кон­салтинговые услуги:

Почасовая оплата. При почасовой оп­лате сразу же оговаривается стоимость человеко-часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психоло­гически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще все­го почасовой гонорар применяется, ког­да работа над проектом занимает не­сколько недель. Обычно клиенты не со­глашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтро­лировать, сколько часов вы реально по­тратили на проект, что практически все­гда создает напряженность.

Фиксированная оплата за проект. В практике консалтинга все чаще исполь­зуется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно ис­пользовавшие почасовую оплату, пере­ходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультан­там контролировать свои бюджеты. Од­нако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта боль­ше зависят от клиента, чем от конкурен­та, например в случае с реструктуриза­цией предприятия.

Оплата как процент от результата. Иногда клиенты предлагают консультан­там форму оплаты, зависящую от резуль­тата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоре­тически такая форма оплаты является идеальной, однако, по мнению многих специалистов, в большинстве случаев такая форма оп­латы должна отклоняться консультанта­ми по следующим причинам:

• вам платят за совет, но ответствен­ность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консуль­танте;

• для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, не­обходим независимый арбитр, на­пример аудитор. Наем независимого аудитора потребует и времени и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, устано­вить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно;

• зачастую советы консультантов по­зволяют избежать ошибок и предот­вратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Одна­ко при этом почти невозможно ко­личественно оценить вклад консуль­танта;

• эффект от работы консультанта мо­жет быть получен только через не­которое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;

• перед началом проекта практически невозможно достаточно точно коли­чественно оценить величину буду­щей прибыли или другой выгоды клиента.

Комбинированная форма оплаты. В российских условиях зачастую исполь­зуется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и пре­мию за результат.

Несмотря на то, что крупные компании при оплате своих услуг всегда придержи­вались политики «только наличные», рынок меняется и диктует свои правила. В разгар технологического бума конца 90-х годов McKinsey запустила программу «услуги в обмен на акции», в рамках которой принимала в счет оплаты своей работы акции клиентов из высокотехно­логичных отраслей. Тем самым компа­ния нарушила один из основных прин­ципов консалтинга — независимость от клиента, т. е. правило объективности. До­вольно скоро эта программа была свер­нута. Можно к этому добавить, что в 2001 году компания A.D. Little разорилась, после не­удачного инвестирования в акции техно­логических компаний — своих клиентов.