Маркетинг консалтинговых услуг

Реклама в системе маркетинга

Специфика ценообразования

Что влияет на расходы потенциальных клиентов?

Уверенность в завтрашнем дне,

культура потребления парикмахерских услуг

Возраст.

влияние среды.

Исследуя своих клиентов, каждый салон в состоянии осуществлять:

Коммуникацию с клиентами.

Ведение базы данных (картотеки) клиентов.

Исследования отношения клиентов к салону и его услугам.

Чтобы определить ценовую политику салона, нужно сначала понять, какие факторы могут на нее влиять.

Расходы салона

имидж салона.

Типы ценовой политики,применяемые парикмахерскими салонами:

Политика снятия сливок.

Политика пикантных цен.

Политика цен, ориентированных на спрос по дням недели.

По характеру воздействия реклама может быть:

информирующей (такая реклама, обращаясь к потенциальному клиенту, аргументировано информирует, убеждает его, излагая доводы в различных формах);

имиджевой (когда в рекламном сообщении содержится информация, формулирующая представление о престиже салона, качестве предлагаемых ею услуг, призванная оказать эмоционально- психологическое воздействие, способствующая созданию положительного отношения клиентов к салону - часто в таких рекламных сообщениях звучит название парикмахерской, например, «салон «Шарм» - высочайшее качество обслуживания»);

конкурентоспособной (которая содержит информациюо преимуществах, оказываемых услуг по сравнению с конкурентами);

сравнительной (в которой сравниваются услугиодного или нескольких салонов одного классапо одной или нескольким характеристикам);

стимулирующей (когдареклама привлекает клиента дополнительными стимулами, например «клиентам,приобретающим комплексуслуг по восстановлению волос, оказываются бесплатные услуги по диагностированию и консультации по лечению»).

Исходя из поставленных целей и уже определенного целевого рынка, а также разработанного бюджета, нам необходимо выделить используемый вид рекламы рекламной кампании для отдельных услуг и парикмахерской в целом. Например, при организации новой парикмахерской можно использовать конкурентоспособную рекламу в местной прессе, в которой достаточно подробно описать достоинства вновь открытой парикмахерской. В дальнейшем можно использовать различные виды рекламных сообщений, в зависимости от ситуации, сложившейся на рынке парикмахерских услуг.

Одной из специфических особенностей российского консалтинга является разделение спроса на услуги консультантов на фактический и платежеспособный, т.е. консалтинг и бизнес конкурируют за идеологию повышения эффективности бизнеса. Инструментом этой конкуренции для консультантов является маркетинг, для бизнеса - мотивация на оплату услуг консультантов.

4 Н характеристики:

Неосязаемость.

Преодолеть неосязаемость можно с помощью:

• развития брэнда;

• выработки имиджевой политики;

• предоставления клиентам информа­ции о предыдущем опыте в виде отзы­вов;

• предоставления клиентам обезличен­ных отчетов о предыдущих консалтин­говых проектах;

• расчета стоимости работ в зависимо­сти от предполагаемых результатов.

Неотделимость от источника. Преодолеть неотделимость от ис­точника можно с помощью:

• усиления мотивации персонала;

• развития технологий консультиро­вания;

• разделения процесса консультирова­ния на простые этапы, допускающие

участие менее квалифицированного персонала;

• формализации опыта и знаний кон­сультантов через создание баз зна­ний и экспертных систем.

Непостоянство качества Преодолеть непостоянство качества можно с помощью:

• создания системы контроля качества

услуг;

• отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на проме­жуточных этапах.

Несохраняемость. Преодолеть несохраняемость можно с помощью:

• привлечения внештатных сотрудни­ков в пиковое время;

• выполнения части работы персона­лом клиента;

• установления дифференцирован­ных цен в зависимости от сезона.

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом и влия­ющих на разработку маркетинговой стратегии. Среди таких отличий можно выделить несколько типов услуг.

Менеджеры и соб­ственники предприятий покупают услу­ги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее. При этом следует учесть, что в конеч­ном итоге покупатели консалтинговых услуг, добиваясь увеличения эффектив­ности своего бизнеса, удовлетворяют свои собственные потребности, ведь для менеджеров их бизнес — это способ са­мореализации, самовыражения, зараба­тывания денег.

В этой связи можно определить круг возможных потребностей покупателей консалтинговых услуг:

рост собственного престижа;

увеличение доходов;

уважение со стороны начальства, собственников или равных по ста­тусу;

приобретение новых знаний, опыта;

повышение своей стоимости на рын­ке труда;

увеличение количества личных контактов;

подготовка перехода в консалтинго­вую компанию.

Консультант выиграет, если в ходе переговоров сможет определить истинные мотивы сидящих перед вами менеджеров или собственников. Задача консультанта состоит в определении мо­тивов клиента и формулировке своих предложений в том виде, который наи­более отвечает им.

Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые ус­луги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной ус­луге. С этой точки зрения лучшие продавцы — это партнеры компа­нии, которые сами участвуют в кон­сультационных проектах и непос­редственно заинтересованы в ее раз­витии.

Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или раз­вития компании. Их список можно определить путемкабинетных ис­следований, просто составив пере­чень крупнейших компаний ваше­го региона.

Тесные отношения потребителя и поставщика услуги. В процессе ра­боты у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения. За­частую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиен­тами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто пе­реходят в консультируемую ими компанию.

Услуги не являются предметом первой необходимости для потре­бителей. Обычно стоимость кон­салтинговых услуг составляет не­значительную долю в расходах кли­ента. При этом за консалтинг ни­когда не отдают последние деньги. Тем не менее, широко распростра­нен миф о том, что консалтинговые услуги можно продать и компани­ям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только ус­пешно развивающимся компани­ям, находящимся в стадии роста или зрелости.

Тот, кто принимает решение, обыч­но платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, явля­ясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

Географическая концентрация кли­ентов и консультантов. По оценкам экспертов, более 40% всех клиентов и около 80% консалтинговых компа­ний сосредоточено в Москве. Этот факт — следствие того, что головные офисы большинства компаний-за­казчиков расположены в столице, а также того, что наиболее квалифи­цированный персонал сосредоточен здесь же.

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. Государство — крупнейший в Рос­сии собственник и инвестор, поэто­му государственный рынок чрезвы­чайно привлекателен для многих от­раслей консалтинга.

Высокое влияние торговой марки на выбор поставщиков услуг и, как след­ствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтин­говой компании является одним из наи­более серьезных барьеров для выхода на рынок новых конкурентов и играет исключительно важную роль при выборе клиентами компании. Создание марки — очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей ком­пании близки к нулю. Поэтому вложе­ния в развитие марки необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители больше доверяют советам других людей, чем рекламе. Сталкиваясь с новой для себя услугой (компанией) клиент психологически более склонен доверять советам людей из сво­его социального окружения, нежели рекламе или обещаниям консультантов. Для использования этого фактора компании необходимо активно собирать рекомен­дации у своих клиентов. Лучше всего де­лать это во время проекта или сразу же после его окончания, пока у клиента еще свежи впечатления. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте компании. Учиты­вая то, что не всегда возможно сооб­щить, над какой именно проблемой ра­ботали консультанты, можно сделать письма, достаточно общего содержания, просто выража­ющие благодарность за качественно проделанную работу. Однако клиенты не всегда склонны доверять представ­ленным рекомендательным пись­мам, т.к. совершенно очевидно, что им предлагается специально подготов­ленные, зачастую написанные вами же и лишь подписанные клиента­ми компании отзывы. Поэтому они требуют более весомых доказательств компетенции консультантов компании, например разговора со старыми клиентами компании. Является обычной практикой - просить клиентов компании упоминать о ее работе в деловой среде. Необходимо работать как страховые агенты, которые никог­да не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть подобные проблемы.

Высокая лояльность клиентов. Удов­летворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по дан­ным журнала Corporate Finance, 80% клиентов McKinsey — это повторные клиенты.

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс пере­говоров о предоставлении услуг может длиться и полгода, и год, в течение кото­рых происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент может направить своих сотрудников на семинары, прово­димые консультантами, в процессе кото­рых оценивает, насколько квалифициро­ванно работает консалтинговая компа­ния, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность. Услуги большинства кон­сультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультан­тов (это потребует от клиента значительно­го времени и раскрытия информации). В связи с этим часто качество услуги воспри­нимается в зависимости от ее цены. Важ­но отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется за некоторым исключением не на цене. Соот­ветственно, на рынке присутствует низкая ценовая эластичность. Кроме того, у клиента чрезвычайно низкие из­держки на выход из отношений и переклю­чение на другого поставщика, а потому цена для него является важным фактором выбора.

Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то, что в целом динамика на консалтинговые услуги совпа­дает с динамикой деловых циклов, сле­дует отметить, что резкие сезонные ко­лебания практически отсутствуют. Про­блема сезонности относится скорее к не­большим компаниям и связана со свой­ственным им общим уровнем нестабиль­ности потока заказов.

Критичность фактора конфиденци­альности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только меж­ду ними. Некоторые консалтинговые компании работают с конкурирующими между собой клиентами, при этом очень велика опасность раскрытия информа­ции о каждом из них. В своей рекламе и при общении с клиентами всегда под­черкивайте, что вы неукоснительно со­блюдаете конфиденциальность. Помни­те, что в соблюдении конфиденциально­сти заключается часть стоимости ваших услуг.

Высокая мобильность услуг. Прямым следствием нематериальности услуги яв­ляется возможность ее переноса. Кон­салтинговые услуги не требуют капи­тального оборудования, поэтому компа­ниям нет необходимости открывать офи­сы по всей стране. В связи с этим локальные компании не имеют серьезного пре­имущества с точки зрения их местополо­жения перед национальными или зарубежными, хотя, безусловно, существуют достаточно серьезные культурные барь­еры. Импорт и экспорт консалтинговых услуг в последнее время развивается чрезвычайно активно.

Необратимость услуг. Многие консал­тинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской орга­низации, т.е. в результате неправильно выданных консультаций клиентам может быть нанесен серьезный, а порой и непоправимый ущерб. Клиенты, покупая такие услуги, идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми фир­мами. В процессе продаж услуг подобного рода вам придется иметь дело с одной из самых сильных человеческих потребнос­тей — потребностью в безопасности.

Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании. Являются ли маркетологи и реализуемые ими маркетинговые программы центром затрат или источником прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы ответить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за специально выделенным сотрудником.

В целом консалтинговые компании не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу и не проводят промоушн-акций. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: звонки и рассылки предложений, реклама, РR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда, казалось бы, напрашивается вывод, что маркетологи в консалтинговом бизнесе, не так уж необходимы.

Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компаний откровенно сказал: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не продаст им наши услуги».

Во многих российских компаниях такая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами.

Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недостатки. В случае если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в другой сектор экономики, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов.

Для небольших компаний такая ситуация чрезвычайно опасна, и поэтому инициатива по созданию подразделения маркетинга довольно часто исходит от руководителей компаний, понимающих всю опасность такого «ручного» управления системой сбыта компании.

В профессиональной среде существуют споры даже по поводу названия маркетингового подразделения. Традиционные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраивают, так как не совсем отражают сущность работы этого подразделения. Поэтому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по взаимоотношению с клиентами», «департамент по развитию бизнеса» т.д.

Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

функциональное разделение (деление специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают);

по виду оказываемых услуг (персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг, за аудит, оценку и др.);

по типам потребителей (государственные, частные, российские, иностранные).

Маркетологам необходимо четко знать, что рекомендации удовлетворенных клиентов – чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелых консалтинговых компаний. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлеворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т.к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит это, и будет искренне рекомендовать компанию своим коллегам, если будут превзойдены его ожидания от проекта. Превзойти ожидания можно лишь, сделав задание быстрее, дешевле и с лучшими результатами. Все это могут лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны.

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Таким образом, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом, Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительно интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен направлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводиться для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план написания статей, выполнение которого необходимо контролировать. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс – не только различных навыков, но и прибыльности компании, т.к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются еще и чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации по рейтингу, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.