Стратегия перемещения персонала определяет следующие основные направления работы с ним:
1. Порядок и способы продвижения людей в должности.
2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.
3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.
Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:
• с общим стажем (стажем работы в данной должности);
• образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;
• достигнутыми успехами на прежнем месте;
• особенностями поведения (исполнительность, добросовестность, лояльность, умение угодить руководству);
• личными связями.
Однако конкретные перемещения – только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать людей, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.
Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.
Так, если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в обозримом будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.
Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.
Если же в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.
Стратегия перемещения персонала может предполагать (а может и не предполагать) формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.
Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:
1) норма резерва (число кандидатов на каждую должность). Как показывает практика, их должно быть два–три;
2) принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);
3) сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;
4) критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).
Поскольку, как показывает практика, становление руководителя происходит в период 27–40 лет, людям старшего возраста начинать движение «с нуля» нецелесообразно; в компании должна существовать стратегия горизонтальной и параллельной карьеры.
Горизонтальная карьера предполагает временное или постоянное перемещение людей на равноценную должность в свое или другое подразделение, где они могут выполнять принципиально новые обязанности или работать в иных условиях.
Параллельная карьера заключается в том, что работники, занимающиеся научным творчеством, по своему статусу приравниваются к продвигающимся по административной лестнице (вплоть до уровня вторых лиц организации).