Стратегия занятости

Сегодня фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую стратегию занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию последней, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник. В результате сокращается общая численность персонала (примерно на 5%), но не конкретные должности;

2) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т.п.;

3) работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными производственными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен;

4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

5) прекращение выдачи заказов на сторону;

6) направление на учебу с отрывом от основной работы;

7) предоставление неоплачиваемых отпусков;

8) использование внутренних венчуров (англ. venture – рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов. В случае успеха группа может быть вновь включена в ее состав в качестве нового самостоятельного подразделения;

9) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации. Последняя мера весьма неоднозначна по своим результатам. Малоквалифицированные сотрудники, которым трудно найти новую работу, на нее не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так. Зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. На Западе величина таких компенсаций колеблется от 1 до 2,5 годовых зарплат. Считается, что такими методами можно сократить персонал на 10–15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

10) досрочный выход на пенсию (принцип «зеленых окон»). Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

11) аутплейсмент, суть которогов совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Для этого на основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу. В течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы, кадровые службы анализируют, контролируют и направляют их действия.

12) увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1–2% персонала, но это может ухудшить атмосферу в коллективе;

13) рационализация персонала.

Стратегия массовых увольнений осуществляется лишь при недостаточности перечисленных мероприятий. Они требуют от руководства объяснения причин подобного рода действий, их масштабов, перспектив на будущее, доведения до персонала графика сокращений и перемещений.

3.2. Кадровая политика –