Лекция 1. ОП как процесс взаимодействия работников для достижения поставленных целей

1. Содержание раздела - Организационное поведение в дисциплине «Теория менеджмента»

2. Элементы теории ОП. Теории поведения человека в организации

3. Человек в системе организации. Модели организационного поведения.

4. Профессионализм и квалификация - основные деловые характеристики личности в организации

5. Типология трудового поведения в организации. Модели предпринимательского поведения.

6. Деструктивное, девиантное и делинквентное поведение людей в организации. Методы изменения установок работников.

7. Изучение уровня удовлетворенности трудом.

1. Предмет дисциплины «Организационное поведение». Содержание, цели и задачи курса

Организационное поведение – изменение реакции друг друга в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей. Поведение – реакция человека на внутренние и внешние воздействия. Суть менеджмента с позиции организационного поведения – направить в одно русло весь коллектив организации.
Впервые понятие «организационное поведение» (ОП) стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (50-е гг. XX в.), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х гг. в США (Ф. Лютенс, 1976).
Руководители, любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать со­трудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.
Проблема «конфронтация – сотрудничество» оказывается основ­ным морально-психологическим противоречием организационного по­ведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успеш­но осуществляется организационное управление. Высшими профес­сиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотруд­ничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма ока­зываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.
Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотруд­ников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество — кон­фронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это хол­динг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, пере­формируется, развивается определенная управленческая система, ко­торая осуществляет необходимую балансировку организационного поведения. Эта балансировка в диапазоне «конфронтация – сотруд­ничество» и оказывается объективно предметом его изучения.
Изучить этот предмет – значит раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организацией.
Организационное поведение — это поведение работников, вовле­ченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работни­ков разного управленческого уровня.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).
Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а коорди­национные – в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распоряди­тельства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» - «Я должен». Так возника­ет обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу, нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

ОП как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой – оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».
Термин «ОП» в самом общем виде означает понимание и объяснение причин поступков людей, работающих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозирование тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ.
Существует определенная схема конструирования дисциплины «ОП», которая включает как использование знаний социальных наук (общая психология, социальная психология, психология труда, этика и культурология), управленческих дисциплин (менеджмент, маркетинг, управление персоналом, теория организации, инновационный менеджмент). Социальные науки задают объяснительные модели поведения, а управленческие – практическое использование этих моделей. Это взаимодействие создает или конструирует концептуальный каркас ОП: организационное поведение управляющих и управляемых, что в общем виде можно представить как социологию организаций.

2. Элементы теории ОП. Теории поведения человека в организации
Когнитивный подход (гуманистический). Д. Мак-Грегор, 1960: «Человеческая сторона предприятия». Виктор Врум, Лайман Портер, Эдвин Локк («Комплексная книга мотивации»). Суть подхода – человеческим поведением руководят позитивные и добровольные компоненты, характеристики человека, основанные на понимании, справедливом ожидании, удовлетворении потребностей и своевременном поощрении.
Бихевиористский подход или поведенческий подход. Основатель: Б.Ф. Скиннер. Организм вынужден взаимодействовать со средой, чтобы получить желаемое. Предшествующий стимул не порождает определенного поведения, он служит сигналом для включения этого поведения. Поведение – функция его последствия. Сначала стимул, затем реакция. Ни один стимул не порождает поведения.
Подход социального научения. Этот подход объединяет достижения когнитивной психологии и бихевиоризма. Основа – утверждение, что человеческое поведение может быть проанализировано, люди познают окружающую среду, изменяют и конструируют ее, чтобы сделать доступными подкрепляющие факторы, при этом важны правила и символические процессы. Социальное научение называется концепцией позитивного и негативного воздействия на оперативные реакции. Вызывается желаемое поведение.
Таким образом, концептуальной моделью для ОП, в целях более эффективного прогнозирования человеческого поведения в организациях, является подход социального научения.

2. Человек в системе организации. Модели организационного поведения.

В истории развития организаций сложились четыре представления о том, что есть человек работающий:
- «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);
- «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);
- «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);
- «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся).
Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Эти четыре стереотипа «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Рис.1. Сегменты организационного поведения человека работающего:
А – ригористический сегмент, Б – автономный сегмент, В – мобилизационный сегмент, Г – прессинговый сегмент
Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях, прежде всего, для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерче­скую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.
Совершенно другой тип ответственности в автономном сегменте. Свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, ко­гда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Действует принцип: «Не навреди!». Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Характерно для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где результаты оцениваются по продажам.
В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые методы работы, особенно с клиентами. В автономном сегменте и возникают все новации в организации.
В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда и компенсации трудовых усилий, а также оплата ВУЗа, аспирантуры, стажировок, лечения в больнице, оплата тур путевок и т. д. В российских условиях такая система уже успешно функционирует.
Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами). В нем работа оценивается: «творческая-исполнительская», «сложная-простая», «новая-привычная», «напряженная-спокойная», «срочная-несрочная», «сменная-несменная», «вредная-невредная», «приятная-неприятная», «престижная-непрестижная», «мужская-женская».
Для работников очень важны отношения в коллективе. Они прослеживаются по координатам: «доброжелательные - недоброжелательные», «коллективистские - эгоистические», «деловые - межличностные», «официальные - неофициальные», которые помогают или мешают выполнять работу. Особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые оцениваются так: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, способен ли на новое, что уважает в сотрудниках, умеет ли достойно представлять, защищать свое подразделение.
Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в этом сегменте можно работать, так как управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление симптомов «роботизации». На японских предприятиях самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.
Японские симптомы техностресса:
• непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казаться, что он теряет способность им управлять;
• сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;
• погруженность в виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;
• тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном;
• страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с компьютерной роботизированной техникой, которые порождаются психологическими срывами.
Поэтому, в организациях важно изыскивать те возможности, которые помогали бы работникам адаптироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адаптационные возможности организации за­ложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.

Образ организации субъективно начинает формироваться с пред­ставлений о том, что есть человек работающий, и каково его социокультурное окружение,т.е. социальные нормы, ценностные ориента­ции, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психоло­гический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компе­тентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая аль­тернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором – инициатор.