Планирование: понятие, виды, принципы, этапы

Классификация функций управления: общие и конкретные функции.

В определении функций управления всеобщее распространение получил подход, основанный на выделении общих (обязательных к исполнению в любой организационной системе) и конкретных или специальных (отражающих специфику деятельности той или иной организационной системы) функций.

Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

- Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия – в этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

- Не зависят от его объекта, так как они применимы: к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; к самим функциям управления как специализированным видам деятельности; к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­лизации управленческого решения), и к системе управления;

- Между функциями управления нет жестких, однозначных границ - один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления.

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию согласно которой процесс управления состоит из функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Рисунок 3 – Взаимосвязь общих функций управления.

Планирование (в узком смысле) представляет собой деятель­ность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей, включая ответы на вопросы: Что должно быть сделано? К какому сроку? Какие ресурсы предсто­ит задействовать? Что необходимо получить в результате? Кто за это отвечает?

Планирование (в широком смысле слова) - это управленчес­кая деятельность, которая интегрирует в себе функции целеполагания, прогнозирования (включая анализ), принятия решений.

Организация - это управленческая деятельность, обеспечива­ющая четкое упорядочение процесса управления в целом, расп­ределение как функций исполнения управленческих решений, так и собственно функций управления. Организация обеспечи­вает основу рационального построения каждого конкретного органа управления, определения компетенции его структурных подразделений.

Координация - это управленческая деятельность, заключаю­щаяся в обеспечении взаимосвязи и согласованности субъек­тов, объектов и процессов труда во времени и в пространстве. Координация создает условия для пропорционального и непре­рывного функционирования системы управления за счет уста­новления непрерывных связей между отдельными подразделениями организации и исполнителями.

Мотивация (и стимулирование) - управленческая дея­тельность, осуществляющая целенаправленное воздействие на структуру мотивов (потребностей, интересов) участников процесса исполнительской и управленческой деятель­ности и с помощью адекватных мотивам стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов.

Контроль - управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль предс­тавляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желае­мому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Конкретные функции возникают в результате наложе­ния общих функций управления на специфику объектов управле­ния, поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов уп­равления (ресурсы, процессы и результаты) и уровня декомпозиции самих функций.

Классификация конкретных функций управления может производиться по различным критериям:

По организационной роли функции: функции интеграции (объединения), функции дифференциации (разделения, обособления, специализации).

По направлению деятельности: интрафункции и инфрафункции (направленность на внешнюю среду).

По этапам производственного процесса: управление подготовкой производства, управление процессом производства, управление обеспечением производства, управление процессами реализации продукции.

По типу производства: функции управления разнообразными блоками диверсификационного производства.

По масштабу времени: стратегическое управление, текущее (тактическое) управление, оперативное управление.

По этапам процесса управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, решение.

По основным факторам производственного процесса: управление продуктом, управление персоналом, управление информацией.

По объектам управления:

- Функции управления ресурсами. Выделяют конкретные функции: управление запасами; управление финансами; управление персоналом и т.д.

- Функции управления процессами. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления: управление материально-техническим снабжением; управление основным производством; управление вспомогательным производством; управление обслуживающим производством; совершенствование управления; управление сбытом; управление маркетингом и т.д.

- Функции управления результатами. К результатам относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации продукции, затраты, качество продукции. Соответственно выделяют конкретные функции: управление качеством; управление производительностью; управление затратами и т.п.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий - объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планиро­ванию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Таблица 3 - Схема классификации видов внутрифирменного планирования

Критерий классификации	Вид планирования
Период планирования	Долгосрочное (более 5 лет)
Среднесрочное (от 1года до 5 лет)
Краткосрочное (до 1 года)
Уровень планирования	Организация в целом
Подразделение
Проект
Отдельный исполнитель
Предмет планирования	НИОКР
Производство
Сбыт
Снабжение
Персонал
Финансы
Прочие
Содержание планирования	Продуктово-тематическое
Ресурсное
Календарное
Цель планирования	Стратегическое
Тактическое

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана НИР), определяющего меропри­ятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но-менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построений календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ­ления и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т.е. правил, каковыми сегодня считаются:

- участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

- непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единственным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

- преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с уче­том выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составле­ния планов в будущем;

- гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

- согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаи­мосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

- экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были мень­ше эффекта, приносимого его выполнением;

- создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; но то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнози­рование возможных последствий их реализации для организа­ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.