Принципы мотивации

Основываясь на существующих теориях мо­тивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руково­дствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф­фективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Ра­ботник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в поста­новке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходи­мость и целесообразность выполняемой работы.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

ОАО «КамАЗ» начиная с 2001 г. присуждает ежегодную пре­мию тем дочерним предприятиям, организациям и структурным подразделениям завода, которые достигнут лучших показателей в работе по обеспечению качества продукции и эффективности труда. Одним из главных критериев при оценке претендентов на премию является внедрение ими системы качества по междуна­родным стандартам 130 9000. На КамАЗе поставлена задача - вы­вести все предприятия акционерного общества на уровень каче­ства, соответствующий стандартам 150 9000. Международные сертификаты уже получили литейщики, кузнецы и инструмен­талыцики КамАЗа. Таким образом, знание цели (повышение ка­чества и эффективности труда) и ожидание вознаграждения (пре­мия) за ее достижение стимулируют работников к повышению качества.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результа­тов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состя­зательности.

Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при ус­ловии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объектив­ной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Р. Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные лен­ты к станкам лучших рабочих, зеленые - к станкам рабочих со средними показателями, а желтые - к не выполняющим норму. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибегая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований, Р. Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими [56].

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что от­сутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15%. Большин­ство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Хорошей мотивацией является годовой отчет перед сот­рудниками, чтобы у них создавалось представление о том, что происходит на их собственной фирме, с какими трудностями уда­лось справиться за последние 12 месяцев.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы.

Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового мес­та Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

Проявление заботы о своих работниках, участие в их пробле­мах способствуют мотивации, повышению привлекательности труда. Студенты, работающие в свободное от учебы время в ресто­ранах «Макдоналдс», получают стипендии от компании. В России присуждение корпоративных стипендий произошло впервые, но в других странах стипендии от Р. МакДоналда - обычная практика.

«Макдоналдс» 11 лет на российском рынке, и все это время больше половины тех, кто предлагает нам «биг мак» и бесплатную улыбку, - студенты. Чтобы они могли успешно совмещать учебу и работу, им предоставляется возможность работать по гибкому графику. Те, кто успешно совмещают учебу и работу, получая в хо­де аттестации высокие оценки, и стали стипендиатами. Еще одно условие - не меньше года работы в компании. Среди получивших стипендию студенты МГУ, Московского государственного уни­верситета пищевых производств, МАИ, Российского института текстильной и легкой промышленности, Московского педагоги­ческого института - всего 41 человек. Размер единовременной стипендии - 13000 руб. В «Макдоналдсе» также рассчитывают, что это поможет готовить кадры в своем коллективе: большин­ство менеджеров компании начинали рядовыми фаст-фуда.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие отве­тственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать мораль­ное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.