double arrow

Стратегии обеспечения конкурентоспособности

3

причем по широкой номенклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области изготовления супертанкеров). Естественно, что сходящие со стапелей японских верфей суда дороги, но зато лучшие из тех, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

На мировом рынке трудятся и корабелы Южной Кореи. Они тоже производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурентной 6орьбы основана все же не на специализации, а на 6олее низких издержках производства (А1). То есть верфи этой страны изготовляют большой ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы кораблей — это было бы слишком рискованно при масштабах экономики их стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия Б2). Иx корабли представляют собой высший мировой уровень в своих классах и стоят недешево. Но зато тот покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер, или самый надежный корабль для плавания во льдах и который не слишком стеснен в деньгах, отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И, наконец, китайские судостроители (стратегия 1). Иx верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, а потому свою конкурентоспособность верфи этой страны обеспечивают за счет изготовления небольшого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступные покупателю с минимальной суммой средств, который и не предъявляет особых требований к качеству — лишь бы корабль не тонул и мог двигаться своим ходом.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке) можно и при стратегии Б1 если на ваш товарный рынок приходит достаточно много покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для вас стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок в портфеле, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то вы можете принять на вооружение стратегии А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров вы способны производить).

Если же сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но на предприятии есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники ваши обладают высокой квалификацией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей и вашу немалую себестоимость (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что вы вовсе не обязаны до конца дней своих придерживаться только одной некогда выбранной вами стратегии обеспечения конкурентоспособности. Именно на это и намекают те стрелки, которые показаны на рис.

Начав со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного двух изделий, доступных широкому кругу не6огатыx покупателей, вы дальше можете начать подготовку к освоению другой стратегии. Если вы пойдете при этом по пути расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придете к стратегии А1, которая позволит вам резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой вами прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Этой стратегии сейчас, например успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви стандартного качества.

Если же вы предпочтете не расширять ассортимент, а все доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б2 и принесет вам репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже. Вероятно, что этот путь развития не сулит вам очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельность вложенного капитала. И если вы потом пожелаете акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой — ее будет подкреплять ваша хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

Завершить разговор о путях достижения конкурентоспособности стоит упоминанием о том, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества, с малой устойчивостью, неспособные обеспечить вам преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам же высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы. И действительно, если ваше конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на со6ственныx конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества вашим конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо на худой коней — выкрасть ваши секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж по крайней мере требуют немалого времени для своей реализации. А значит, вы на некоторое время оказываетесь на рынке в особом положении — вы устойчиво конкурентоспособны.

Все это справедливо и применительно к уникальной технологии, «ноу-xау» и специалистам. Иx трудно воспроизвести или переманить вашим конкурентам, а значит, ваше положение на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенно же ценное конкурентное преимущество — хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на его поддержание. Недаром же американские автомобильные компании при о6наружении малейших дефектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения этих дефектов. И движет ими при этом желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компаний по возможным авариям. Неудивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь много внимания так называемым «паблик рилейшнз», т.е. отношениям с общественностью с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала вполне пригодны и А1, и Б1. Во всяком случае, теперь вы сможете более осознано решать, стоит ли браться за выпуск того или иного товара, ориентировать именно на него ваш бизнес-план.

Входные барьеры – барьеры, сдерживающие появление в отрасли новых фирм. Появление таких новых конкурентов может привнести с собой их инновации или особые новые знания в сфере производства, маркетинга, дистрибуции и т.д., иную ценовую политику, дополнительные мощности. Инновации, привносимые такими фирмами, могут определять их успех в борьбе за долю рынка.

Входные барьеры могут иметь различное происхождение:

ü Институциональные барьеры. Связаны с действующим законодательством и политикой государства (региона), регулированием рынка и доступностью капиталов;

ü Барьеры, связанные с затратами. Возникают при существовании у предприятий отрасли абсолютных стоимостных преимуществ (ресурсы, технологии, оборудование и т.п.).

ü Барьеры, связанные с дифференциацией продукта. Дифференциация поддерживается с помощью торговых марок или за счет высокой стоимости перехода от одного продукта к другому.

ü Прочие барьеры. Могут быть связаны с доступностью сети дистрибуции, необходимых людских ресурсов, степенью криминализации и т.п.

Силы поставщиков. Уровень прибыльности отрасли может быть весьма зависим от сил поставщиков и их способности применять эти силы. При анализе сил поставщиков рассматриваются их основные существующие группы. Обычно число групп поставщиков, по крайней мере, основных, достаточно ограничено. Результаты анализа данных могут служить основанием для смены поставщика или для фокусирования на той или иной группе поставщиков, обеспечивающих наиболее приемлемые условия для реализации инвестиционного проекта.

Силы потребителей. Могут быть решающим фактором в решении судьбы продукции. Силы потребителей связаны с их потребностями, однако, эта связь не всегда однозначна. Суть силы потребителей состоит в их способности достижения для себя наиболее выгодных условий закупки.

Очень важным представляется правильное определение групп потенциальных потребителей продуктов. Возможна следующая классификация потребителей:

ü по величине закупок (крупные, мелкие, средние);

ü по частоте закупок (разовое, систематическое, постоянное и т.п. потребление);

ü по расположению (учитывается географическое расположение покупателей);

ü по специфическим группам (например, военно-морской флот и т.п.);

ü по финансовому положению;

ü по использованию продукта (дистрибутор, конечный потребитель и т.п.).

В случае предложения на рынок, например, суперкомпьютера нового поколения, группирование потребителей по географическому расположению, не имеет смысла.

Борьба среди конкурентов. Движущая сила, определяющая развитие отрасли и вызывающая необходимость в постоянной деятельности предприятия, входящего в отрасль.

Основными признаками отраслей с высокой степенью конкуренции являются:

ü примерное равенство положения и силы предприятий на отраслевом рынке;

ü медленный рост рынка, вызывающий борьбу участников за долю рынка с целью собственного роста;

ü производство продуктов типа потребительских, что позволяет потребителям относительно легко осуществлять смену продукта;

ü наличие конкурентов, имеющих существенно иные стратегии и/или подходы к рынку;

ü наличие конкурентов, которые не могут или не хотят уйти с данного рынка.

Продукты-заменители (субституты). Под продуктами-заменителями подразумеваются такие продукты, которые могут заменить существующие, поскольку их применение удовлетворяет ту же потребность рынка.

При этом, если рассуждать трезво, можно обеспечить себе конкурентоспособность даже в борьбе с самыми грозными зарубежными фирмами. В одной из книг по маркетингу описывается любопытная история крупной индийской фирмы по производству металлоизделий. Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию, избрав при этом для захвата рынка метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложив покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15% чтобы не потерять клиентов. Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла, так как не имела столь же высокого уровня эффективности производства. Казалось, что игра проиграна. Но в этот момент руководители индийской фирмы, наконец, опомнились и начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова

Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами. Во-первыx, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии. Во-вторыx, индийцы могли поставлять внутри страны какие угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставляющих их товары покупателям. Оказалось, что оперативность и малая партийность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий — по сравнению с японскими товарами — уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.

Рекомендуемая структура раздела:

ü Анализ конкурентных позиций новой продукции в сравнении с продукцией, реализуемой в каждом сегменте рынка, указав улучшенные параметры или недостатки новой продукции и оценив влияние этих параметров на потребительский выбор;

ü Анализ возможных барьеров при входе на конкретный сегмент рынка, акцентируя внимание на возможных способах преодоления этих барьеров;

ü Выбор наиболее привлекательного сегмента или нескольких сегментов рынка с учетом следующих факторов: привлекательности сегмента с точки зрения прибыльности бизнеса в сегменте, стабильности и темпов роста объемов продаж и высоких конкурентных позиций, которые может занять новая продукция на рынке.

3

Сейчас читают про: