double arrow

Разработка стратегии: верно ли выбран путь?

2

Режим подготовки и выбор рынка

Исследовать режим подготовки, который выбрала компания, конечно, проще людям, знающим ее работу изнутри. Но даже сторонние наблюда­тели, те, у кого нет доступа к внутренней информации компании, смогут вынести верные оценки, если будут знать, какие вопросы в этом случае следует задавать.

Анализ режима подготовки

Область Нужный инструментарий теория Признаки
Разработка стратегии В ситуациях неизвестности предпо­чтительнее неконтролируемый (эмерджентный) процесс создания стра­тегии, поскольку он позволит ком­пании со временем обнаружить подходящий рынок или создать аде­кватную бизнес-модель Ограниченная инфраструктура фик­сированных издержек — она спо­собствует экспериментам.   Явная готовность компании строить свою деятельность в зависимости от сигналов, поступающих с рынка.   Бизнес-план, который перед при­нятием необходимо тестировать
Прием на работу Опыт принимаемого специалиста дол­жен как можно больше соответство­вать ситуациям, в которых, по всей вероятности, окажется компания Руководителям уже приходилось справляться с проблемами, сход­ными с проблемами нового пред­приятия
Финансирование Условия неопределенности требуют от инвесторов стремления к быстро­му получению прибыли, но не к бы­строму росту Ценности инвесторов (например, требование быстрого роста).   Отношения между компанией и ин­весторами

Руководители либо обязы­вают выполнять свою тщательно разработанную плановую стратегию, либо, наоборот, создают условия для эмерджентной стратегии, которая спонтанно зарождается на нижних уровнях организации.

Эмерджентная стратегия помогает открыть «правильные» целевые рынки. Если компания решается на «подрывные» действия для выхода на новые рынки, то руководители могут быть уверены в одном: они не знают, как будет складываться и развиваться этот рынок. Руководитель, избравший эмерджентную стратегию, получает возможность гибко интерпретировать сигналы рынка и вырабатывать соответствующие стратегические ходы.

Ин­весторы должны больше доверять тем компаниям, которые признают свое незнание будущей ситуации, но имеют четкую тактику для того, чтобы ее узнать. Следите за тем, что говорят и что при этом делают руководители. Говорят ли они: «Через пять лет это будет рынок, приносящий миллиарды долларов дохода», или «Если произойдут события X и Y, то этот рынок через пять лет будет приносить миллиарды долларов дохода. А чтобы проверить, произойдут ли события X и Y, мы сделаем следующее...»? Распределяют ли руководители компании инвестиции по стадиям финансирования (то есть сначала вкладывают в проект одну часть суммы, и только в том случае, если продукт явно успешен, выделяют на него следующую часть)?

И, тем не менее, есть ситуации, в которых плановые стратегии более чем уместны. Когда сигналы, поступающие с рынка, достаточно однозначны, ког­да ясно, какая именно стратегия ведет к победе, компания должна выбирать только плановое формирование стратегии. Жесткость и дисциплина — вот что должно приходить на ум в таких условиях. Также контролируемое страте­гическое планирование дает хороший результат для крупных, утвердившихся на рынке компаний, которые продвигают поддерживающие инновации.

Инвестор, требующий подробного количественного анализа и прогнозов о состоянии рынка, наверняка пройдет мимо компании, которая предлагает продукт с ограниченными, на первый взгляд, возможностями, компании, чей рынок пока никак нельзя измерить. Говоря в терминах настоящей главы, такие инве­сторы требуют контролируемого процесса создания стратегии и не потерпят свободной, неконтролируемой разработки. Хуже того, чем больший объем финансирования выделяется компании, тем более настойчиво инвесторы на­чинают требовать быстрого роста рынка. И естественной целью для таких больших задач будет большой рынок. Но ведь крупные, сложившиеся рынки обычно без энтузиазма принимают «подрывные» продукты.

Недостатки больших объемов инвестиций:

Во-первых, компания должна будет обеспечить быстрый прирост капитала, чтобы приносить до­статочные прибыли тем, кто обеспечил ее капиталом. Это приведет к тому, что компания откажется от небольшого, но доходного проекта — той воз­можности, которой она могла бы воспользоваться, чтобы выйти на «подрыв­ную» траекторию. Во-вторых, избыток денег позволяет компании в течение долгого времени проводить заведомо проигрышную стратегию. Если бизнес не приносит дохода в течение нескольких лет, то это чаще всего означает, что он никогда не будет приносить дохода. Когда компания получает при­быль, она приобретает возможность вкладывать больше денег в свой рост. На ранней стадии большинству компаний следует получить ровно столько денег, сколько требуется для разработки продукта и его первоначального вы­вода на рынок10. Дисциплина, налагаемая неполным кошельком, заставляет компанию открывать новых потребителей — тех, кто по-настоящему оценит инновационный продукт. В большинстве случаев деньги, налагающие обя­зательства грандиозного прироста капитала, желательны только после того, как компания найдет подходящих потребителей и разработает прибыльную бизнес-модель.

2

Сейчас читают про: