Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний

Стратегическое решение: компании-лидеры получают «черный пояс» «подрывника» и учатся подчинять себе силы, движущие «подрывным» процессом

Многие считают, что «подрывные» продукты приходят на рынок только вместе с какой-то совершенно новой компанией. Теоретически лидер может сам себя вытеснить с помощью собственных же «подрывных» продуктов.

Но лидер может также создать свои «подрывные» предприятия, которые вытеснят других конкурентов с рынка. Итак, первая стратегия успешно­го противостояния атаке новичков — создание дочерних предприятий; лидеры, избравшие эту стратегию, организуют совершенно отдельные, самостоятельные подразделения, обладающие полной свободой в приоб­ретении собственных компетенций и в выработке своих количественных показателей успеха.

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддержи­вающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

Итак, компания должна следовать четырем правилам.

1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.

2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет при­дать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.

3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формиро­ванию «подрывных» идей.

4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Оба типа действий — разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) — способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.

Вот основные вопросы, которые надо задавать, анализируя стра­тегически значимые решения.

1. Способствуют ли условия, в которых работает компания, созданию верной стратегии? Есть ли у компании свобода, ко­торая позволяет поощрять неконтролируемый процесс созда­ния стратегии? Обладают ли руководители опытом решения тех проблем, с которыми скорее всего столкнется «подрывная» компания? Удалось ли руководителям продемонстрировать свою способность учиться?

2. Насколько соответствуют потребностям компании ценности инвесторов? И если инвестором проекта будет сама корпора­ция, — можно ли говорить о том, что ее рост остановился?

3. Перекрываются ли сети создания стоимости новичков и лидеров? В какой степени? Возможно ли при этом создать бизнес-модель, способствующую неравномерному соотношению стимулов и сил?

4. Позволяют ли обстоятельства организовать дочернее пред­приятие для работы с инновационным продуктом? Дает ли компания достаточно свободы новому подразделению — столько свободы, чтобы оно могло делать все, что необходимо?