2014-02-02
573
Структура каналов сбыта
Политика сбыта – одно из немаловажных условий стабильной работы предприятий. Практически все крупные производители сформировали дистрибьюторские сети. Для максимальной заинтересованности дистрибьюторов в продвижении своей продукции многие производители ЛКМ сотрудничают с ними по бонусной схеме, согласно которой размер бонуса зависит от объема реализованных ЛКМ.
В региональном разрезе более 30 % суммарного потребления приходятся на Центральный экономический район, по 12 % на Поволжский и Уральский и около 9 % на Северо‑Кавказский и Западно‑Сибирский.
Основные производители, имеющие дилерскую сеть, отпускают продукцию по единой цене в точке назначения в любой регион, что препятствует развязыванию ценовых войн между дилерами и перемещению товара из одного региона в другой.
Как правило, канал сбыта короткий и включает дилера (региональный склад) и оптовую компанию, через которую товар поступает непосредственно в розничные магазины. В каждом региональном центре, как правило, есть 3–6 оптовых компаний, контролирующих 70–80 % объемов продаж в регионе. При этом 1–2 лидера контролируют 30–50 % продаж. Список основных компаний‑дилеров с указанием производителей, с которыми они работают, приведен в приложении.
По сути, обзор представлял собой дайджест статей, которые Степану удалось найти. Данные зачастую разнились и пришлось над ними поработать. В результате появилось понимание того, как эти сведения взаимосвязаны и откуда их берут эксперты. Согласованная и сведенная воедино информация помогала лучше понять ситуацию в отрасли и приступить к ее анализу. На совещании Степан получил немало полезных советов и комментариев от руководителей отделов, которые дополнили имеющиеся у него данные.
При наличии информационной маркетинговой системы сведений будет достаточно много. Но недостаточно просто собрать данные, на их основе нужно строить прогнозы и делать выводы о том, что ожидает компанию. Часто именно на этом этапе работы отдела маркетинга возникают проблемы: информация собрана и продолжает пополняться, а что делать дальше.
Как было отмечено в предыдущем вопросе, основная задача, на решение которой направлено получение информации о рыночном окружении компании, – снижение рисков при принятии управленческих решений. Значит, с помощью анализа информации вы должны показать, что ожидать компании от внешнего окружения, какие возможности и угрозы появятся вследствие изменений на рынке.
Не стоит «изобретать велосипед», здесь вам на помощь придут методы и модели анализа, которые описываются в большинстве книг, хотя многие и считают их оторванными от действительности. Подобное отношение обусловлено тем, что в большинстве зарубежных учебников и пособий их использование рассматривается на примерах крупных компаний, анализируется рынок для транснациональных корпораций или в лучшем случае приводятся данные для предприятий, которые работают в масштабе страны.
Однако для того чтобы их использовать, не обязательно входить в число крупнейших компаний мира или хотя бы страны. Любому, кто работает над составлением маркетингового плана, они помогут упорядочить свои размышления при анализе информации и новостей с рынка. Практически все примеры можно объяснить с помощью модели рыночного окружения фирмы, которую мы рассматривали. Как мы убедились, она подходит для любой компании. Значит и те модели, которые построены на той же логике рассуждений, также применимы для компании любого масштаба. Большинство моделей описываются в учебниках и пособиях, к которым мы и рекомендуем обратиться для их подробного изучения. Здесь же мы хотели бы остановиться на наиболее проблематичных для малых предприятий подходах, рациональность применения которых неочевидна.
Когда вы ставили цели по объему продаж, то рассматривали свои возможности исходя из реалий своего рынка. Можно с уверенностью сказать, что большее число компаний, в которых работают, ведут деятельность на рынке своего города, иногда имея партнеров еще в 2–3 регионах. А это значит, что другие регионы могут рассматриваться как новые рынки, и стратегия компании будет анализироваться на основе матрицы Ансоффа (табл. 2.3).
Исходя из анализа ситуации по этой модели, компания может принять решение об использовании одной из четырех стратегий. Впрочем, стратегия диверсификации малыми и средними предприятиями практически не применяется. Из оставшихся трех стратегий фирма может остановиться на любой.
Данная модель позволяет сконцентрироваться на анализе необходимых для достижения целей действий, оценить риски и затраты. Если поставленные цели могут быть достигнуты с помощью более активной маркетинговой политики на существующем рынке и с существующими товарами компании, то вероятность успеха достаточно высока и затраты на ее реализацию, видимо, будут сопоставимы с существующими затратами. Но иногда при анализе становится очевидно, что рынок не дает возможностей достичь тех объемов продаж, которые поставлены перед компанией. В этом случае фирма может оценить риски и затраты, требуемые для предложения рынку нового товара или выхода на другой рынок. Например, если принять вероятность успеха для выбранной стратегии при развитии на рынке, где компания уже работает, и с имеющимся ассортиментом за 50 %, а затраты в этом случае за 100 %, то выход на новые рынки как минимум потребует затрат в три раза больше при вероятности успеха только 30 %. Относительные показатели можно найти в любом пособии. При этом мы вовсе не хотим сказать, что небольшим предприятиям не стоит рисковать. Наоборот, активная рыночная позиция подразумевает разумную долю риска.
