double arrow

Факторы, влияющие на принятие решений

3

На принятие решений влияет множество факторов. Выделяется, например, такой фактор, как личностная оценка руководителя. Когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Люди могут иметь неоправданно негативные установки по отношению к группе и отдельным ее членам. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т.е. мнениями о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными и неточными к новой информации.

Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям и наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.

К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета; персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным, персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего брата, то это решение основано на личных, а не на общественных причинах – персональное решение. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Очень важный фактор разработки и принятия решений –среда принятия решений. Важно учесть степень риска, который понимается не в смысле опасности, а относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают три условия принятия решения по отношению к риску. Это – определенность, риск и неопределенность.

В случае определенности(детерминированности) у менеджера не бывает больших затруднений в выборе решения. Он достоверно знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, его прогноз сбудется. Но, в условиях определенности принимается сравнительно малое количество организационных или персональных решений.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события.

Решение принимается в условиях неопределенности,когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему Этим часто удается уменьшить новизну м сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

3

Сейчас читают про: