Тема №10. Организационные изменения и эффективность менеджмента

2.

1.

СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИИ

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получении наибольшего дохода, новые функции приобретает внутрихозяйственное, или внутрифирменное планирование.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Сущность планирования состоит в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

В зависимости от длительности планового периода можно выделить 3 формы планирования:

1. Перспективное планирование (прогнозирование)

2. Среднесрочное планирование

3. Текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущие планы, разрабатываемые на основе перспективного плана, ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

План внутрихозяйственной деятельности предприятия – это подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений. Содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводится экономическая оценка затрат ресурсов и конечных результатов производства.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы и включает:

- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства и обновление продукции;

- формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях развития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может предусматривать определение количественных показателей, поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые содержат уже не только качественные характеристики, но и количественные показатели.

В системе перспективного планирования в зависимости от целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используются результаты и показатели прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей планируются показатели на будущий период.

В системе долгосрочного планирования на основе целей разрабатываются программы, бюджеты, планы прибыли для каждого из главных подразделений фирмы, которые потом выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Основу при разработке стратегического плана составляет:

1. Анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках

3. Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов, с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами

4. Анализ направлений расширения видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. В нем обычно перечисляются основные проекты и их приоритеты.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок и в них формулируются:

1. Производственная стратегия фирмы и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента)

2. Стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта)

3. Финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг)

4. Кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование)

5. Определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения)

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению и др.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (квартальные, полугодовые), которые представляют детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в перспективных и среднесрочных планах.

Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок.

Целью оперативного управления производством является обеспечение строгого выполнения заданного плана производства продукции по количеству и номенклатуре, в установленные сроки, на основе рационального использования ресурсов.

Оперативное управление производством осуществляется на основе плана производства, разработанного на год (квартал).

1. Сущность организационных изменений

2. Сущность и причины инновационной деятельности предприятия.

3. Группы факторов, которые влияют на характер и направленность изменений.

4. Основные подходы к плановым преобразованиям (структурные, технологические, социальные).

5. Причины препятствий организационным изменениям. Методы их преодоления.

Основная литература: № 19, 12.

Дополнительная литература: № 18, 22.