Організація логістики

Проектний варіант

1.1. Безпосередні транспортні витрати:

В_тр2 = G ´ С₂ = 15000 цт ´ 10 дол. = 150 тис. дол.

1.2. Супутні транспортні витрати, викликані необхідністю супроводу та отримання вантажу персоналом. За розрахунками в [69] такі витрати складуть:

В_тр.суп = 20 тис. дол.

Отже, загальні логістичні витрати для другого варіанту складуть:

В_лог.ІІ = 150 + 20 = 170 тис. дол.

Таким чином, зростання транспортних витрат з причини зміни виду транспорту від 45 тис. дол. до 150 тис. дол. на 105 тис. дол. завдяки ефективним реляціям “trade-off” спричинило редукцію інших складових логістичних витрат від 331 тис. дол. до 20 тис. дол. на суму 311 тис. дол., що в цілому призвело до синергічного ефекту в розмірі 206 тис. дол. (311 – 105), з яких 180 тис. дол. – реальна економія, а 36 тис. дол. – очікуване відвернення збитків. Коефіцієнт субституції витрат складає біля 3 (311/105).

Отже, доцільно реалізувати проектний варіант як висококонкурентний з точки зору витрат.

Організація логістики в підприємствах, логістичних системах, логістичних ланцюгах поставок складає істотний чинник як організаційне забезпечення ефективного логістичного управління як в прямому розумінні (управління переміщеннями матеріальних ресурсів), так і в широкому розумінні як сутність управління підприємством, філософія управління. Зростання значення організації логістики в ефективності логістичного управління відбувалося у прямому зв’язку із масштабами поширення концепцій логістики на процеси та сфери діяльності підприємства. У відповідності із фазами розвитку логістики розрізняють такі етапи еволюції організації логістики:

· етап операційної координації: координація транспортних і складських процесів у фізичній дистрибуції кінцевої продукції з метою зниження витрат;

· етап цілісної координації процесів фізичної дистрибуції товарів (транспортних, складських, пакувальних, процесів опрацювання замовлення і обслуговування споживача) та міжфункціональна координація (логістики з маркетингом, фінансами, кадрами тощо). Завдяки такій координації оптимізуються зв’язки trade-off в логістичних потоках, усуваються міжфункціональні конфлікти цілей і цим підвищується дохідність підприємства;

· етап стратегічної інтеграції всіх ланок повного логістичного ланцюга (від джерела матеріалів до споживача кінцевого виробу) з метою отримання стратегічних ефектів.

Кожен з названих етапів еволюції організації логістики є адекватним по відношенню до рівня впровадження концепції логістики і в процесі розвитку вимагає відповідної організаційної адаптації. В певній мірі дослідженню та оцінці операційних аспектів організації логістики на підприємстві сприятиме проведення логістичного аудиту. Загалом, логістичний аудит може здійснюватися в трьох напрямах:

· фінансовий логістичний аудит, що концентрує увагу на фінансовій та бухгалтерській звітності;

· операційний логістичний аудит, що концентрує увагу на параметрах логістичних процесів (втрати, час, надійність, якість тощо);

· управлінській логістичний аудит, що досліджує вплив та зв’язок стратегій логістики з іншими функціональними сферами та стратегіями підприємства.

Схематично процедура логістичного аудиту в [66, с. 66] подана так:

Рис. 10.40. Система логістичних аудитів

Джерело: [66, с. 66]

Дослідження стратегічних аспектів організації логістики передбачає використання насамперед класичних (традиційних) стратегічних інструментів, серед яких:

· SWOT-аналіз;

· концепція циклу життя продукту;

· матриця BCG;

· модель BCG АВВ;

· концепція ланцюга вартості;

· модель сектора Портера;

· діаграма Парето;

· логістичний профіль підприємства;

· діаграма 4М (риби).

Наведемо приклади використання окремих з них в сфері логістики. В [66, с. 69-70] SWOT-аналіз поданий стосовно логістичної системи такого змісту:

Таблиця 10.16

SWOT-аналіз для логістичної системи підприємства

Зовнішні чинники	Вага	Внутрішні чинники	Вага
ШАНСИ		СИЛЬНІ СТОРОНИ
зростаючий попит на вироби фірми	0,4	кваліфіковані і досвідчені логістичні кадри	0,5
зростаючий попит на логістичні послуги	0,4	20% обороту припадає на продаж логістичних послуг	0,4
розвиток державної логістичної системи	0,2	добре знання транспортного ринку	0,1
ЗАГРОЗИ		СЛАБКІ СТОРОНИ
зростання ставок за орендовану складську поверхню	0,5	незінтегрована інформаційна система	0,6
зростання транспортних тарифів і занепад малих перевізників	0,3	організаційне розділення логістичної системи	0,3
- згущення на дорогах і на прикордонних переходах	0,2	недооцінювання логістики керівництвом фірми	0,1

Джерело: [66, с. 69]

Там же автори [66, с. 70-73] подають приклади ланцюга вартості, логістичного профілю та діаграми риби.

Рис. 10.41. Приклад ланцюга вартості

Джерело: [66, с. 70]

Рис. 10.42. Логістичні профілі

Джерело: [66, с. 72]

Рис. 10.43. Діаграма риби – причини недоліків в обслуговуванні клієнтів

Джерело: [66, с. 73]

До сучасних стратегічних досліджень логістики необхідно віднести реінжинерію логістичних процесів як найбільш популярний інструмент досліджень та радикальної оптимізації на нинішньому етапі. В центрі реінжинірингу знаходиться базовий логістичний процес – реалізація замовлення, у взаємозв’язку з яким знаходяться всі інші логістичні процеси. В результаті реінжинірингу у логістичній системі можна досягти радикального покращання таких показників як витрати, якість, обслуговування і швидкість. Водночас це може служити істотним обгрунтуванням радикальних змін в організації логістики, включаючи використання “третього учасника” в логістиці, що отримало в спеціальній літературі назву “контрактна логістика” або “outsourcing”. Рівень використання моделі “outsourcing” визначається прийнятним рівнем логістичної спеціалізації і може передбачати такі варіанти [63, с. 692].

Рис. 10.44. Варіанти використання концепції “outsourcing”

Джерело: [63, с. 692]

Динаміка організаційних змін в управлінні логістикою викликана істотними змінами і тенденціями в зовнішньому середовищі. Насамперед це стосується змін у міжвиробничих відносинах. Реконструкція міжвиробничих відносин супроводжується різноманітними формами господарської співпраці, в яких виникає нова роль підприємства як учасника мережі підприємств. Насамперед це важливо для саморозуміння підприємства, ідентифікації підприємства щодо традиційного визначення його меж, власності, права розпоряджатись, єдиного керівництва, сфери діяльності та регіонального розподілу. Із стратегічного погляду і як реакція на нові організаційні форми міжвиробничих кооперацій окремі існуючі або новостворені організації переймають певні послуги та функції, які були до цього обмежені окремим підприємством.

Контроль внутрішніх активітетів доповнюється необхідним врахуванням зовнішніх зв`язків і ринкових механізмів. Через власність і право розпоряджатись традиційна сфера повного розпорядження зменшується, в той час як договірні зв`язки розширяються. Отже, це означає, що традиційні межі підприємства втрачають значення в наступних аспектах:

А) Місце і час.

Надання послуг децентралізовується і розділяється. В організації постачальницько-збутових та торівельних процесів модель строго послідовного перебігу замінюється на змішану з метою покращання взаємозв’язку між складовими процесу і для загального прискорення процесу. Міжвиробничі кооперації можуть стосуватись всього проекту і погоджуватись в єдиному часі та єдиному просторі.

Б) Виробничі функції.

Значна гнучкість і концентрація дистрибуції та торгівлі – це дві можливі підстави для переміщення функціональних галузей логістики (постачання, збуту тощо) поза межі організації (outsourcing).

В) Межі ринку.

Через нові послуги логістичної інфраструктури традиційна сегментація ринку і галузеві структури втрачають своє значення.

Г) Працівники.

Традиційно існує факт тісного зв`язку між підприємством і працівниками. Працівники часто ідентифікували себе з підприємством, з боку підприємства – соціальний захист, квартири від підприємства тощо. Однак співпраця над виробами, послугами або проектами є переважно менше зв`язана з довготривалою традиційною діяльністю і в багатьох випадках пов`язана з використанням працівниками зовнішніх послуг.

Д) Know - how.

Передусім технічні інновації, фахові знання, а також організаційні знання об’єднуються в рамках кооперацій і спільно використовуються. У цьому вбачається величезний стратегічний потенціал кооперацій в оптимізації організаційного перебігу і структур та в інтеграції знань працівників.

Розширення меж в багатьох випадках означає також розширення господарського впливу підприємства. Пов`язана з цим диференціація між власними сферами діяльності і радіусом власної дії є головним мотивом міжвиробничої кооперації. Моделлю такої кооперації є, наприклад, видавниче підприємство в засобах масової інформації (як, наприклад, у випадку книжкового видавництва), чиє значення підтверджується не тільки власністю або правом розпоряджатись ресурсами, але передусім через мережу кооперованих і договірних зв`язків з авторами, видавцями, друкарями і гуртовими та роздрібними книготорговцями. Впродовж майбутнього економічного розвитку цей тип кооперації підприємств (видавництво) має перспективи також і в багатьох інших галузях. Підприємство може через це залишатись відносно малим, але все-таки набувати значної ваги, оскільки:

· для досліджень і розвитку можуть бути також використані чужі (зовнішні) потужності, через кооперації можуть отримуватись ліцензії на стратегічні технології, розвиватись умови для застосування цих технологій;

· ринкова присутність може розширятись через різноманітні представництва в рамках кооперацій або через використання інформаційно-логістичних інфраструк­тур, таких, як електронні каталоги;

· координація функцій підприємств як, наприклад, дослідження і розвиток або постачання, може поширюватися за межі підприємства. Так само можуть бути розширені управлінські функції на постачальників, які будуть керуватись як частини виробництва (підприємства).

Викладені структурні зміни, розширення сфер інтеграції, різноманітні форми зв`язків і договорів вимагають реконцептуалізації управління підприємством і розвитку інтегрованої теорії підприємництва, яка розглядає межі системи підприємств з погляду перспективи впливу на галузі економіки. Така теорія розглядає різні площини формування зовнішніх зв`язків (господарські, правові, технічні тощо), що ставить відповідні вимоги до керівництва підприємства, визначає необхідність систематичного аргументування організаційних змін в коопераційних моделях через гнучкі форми співпраці і обгрунтовані координаційні механізми. Вимоги до такої теорії концентруються на таких ключових проблемах:

· оцінка різних форм міжвиробничих координацій (об’єднання підприємств, кооперацій, електронних ринків).

· ідентифікація і аналіз детермінантів величини, меж і ключових компетенцій підприємств.

· організаційні імплікації міжвиробничого розподілу і координація надання послуг.

· специфічні вимоги до менеджменту кооперації.

Сучасний стан економіки ідентифікує промислове використання трьох ключових факторів для перетворення інфраструктурного та організаційного потенціалу в економічний успіх: масове виготовлення, цільовий (товарний) маркетинг та інтегрований менеджмент. У рамках логістичної концепції названі фактори успіху можна реалізувати:

· використанням ефекту масштабу (економія на масовості виробництва);

· розвитком диференційованих і спеціальних виробів або послуг з відносно короткими інноваційними циклами;

· корисною координацією комплексних господарських процесів і гнучкими організаційними моделями.

Однак не можна більше гарантувати досягнення успіху утворенням великих комплексів (концернів) або об’єднанням фірм, швидше навпаки, економічний успіх може досягатись розвитком кооперацій і мережами підприємств. Управління підприємствами в таких організаційних формах може мати наступні переваги:

А) Розширення меж простору і часу.

Кооперації і глобальні мережі уможливлюють просторове і часове розширення ділової активності, досягаючи оптимальної логістичної спеціалізації з чітким розподілом компетенцій. Наявність мобільних, кооперованих організацій, може бути противагою конкуренції і через близькість до клієнтів веде до високої респондентської здатності (ефект мережі, network externalitries).

Б) Ітеграція виробів і послуг, гарантія їх якості.

Склад виробів і послуг з численних компонентів різноманітного походження вимагає як і необхідних координаційних робіт, так і механізмів, що забезпечують якість компонентів та загальну продуктивність. Ефективне використання логістичних структур для керування і контролю, необхідне сервісне обслуговування підприємств гарантують кінцевий позитивний результат. Це стосується також і окремо оперуючих підприємств - надавачів послуг.

В) Нові ролі ринків – розвиток інфраструктур.

Як показує досвід створення транспортних систем ініціювання логістичних структур і кооперацій може сприяти інтенсивному розвитку інфраструктурного забезпечення.

Г) Кnow – how й партнерство.

Побудова мережі інформаційного партнерства є технічними заходами для систематичного формування і використання інформації в підприємництві та в їхньому господарському і суспільному середовищі. Інформація про майбутній стан конкуренції знижує незахищеність і тим самим сприяє інтенсивності конкуренції. Цим власне унаочнюється роль соціальної та інформаційної мережі для розвитку кооперацій.

Водночас Кnow–how може бути призначене для підтримки партнерів з кооперації для зростання якості виготовлення або обробки.

Центральною проблемою менеджменту міжвиробничих зв`язків, особливо організації і координації окремих виробничих процесів, є збереження здатності керувати під тиском зовнішньої координації і зростаючої через це комплексності координаційних механізмів. В ситуації різнобічних залежностей актуалізується діалог і формування консенсусу основних суттєвих інструментів управління і механізмів вирішення конфліктів. Мистецтво менеджменту полягає в знаходженні в цій ситуації балансу між господарською змістовною кооперацією і стимулом необхідної конкуренції, що концентрується в аспектах:

· формування довіри між учасниками кооперації;

· оформлення коопераційних угод та прийняття механізмів вирішення конфліктів;

· стратегічної оцінки динаміки кооперації (мережі) та менеджменту таких організацій;

· реалізації інтеграційних процесів із забезпеченням стратегічної незалежності, що складатиме сутність стратегії логістичної кооперації;

· формування інформаційно-логістичних інфраструктур;

· ризику міжвиробничої коопераціїї.

При сервісно-орієнтованих коопераціях та мережах є виразна тенденція до відкритих, ринковоподібних структур, до електронних ринків. Щораз менше клієнтів готові зв`язуватись через мережу з безпосередніми оферентами, а це видозмінює сутність конкуренції. Так, фірми А і В можуть відносно один до одного бути і залишатись конкурентними, але дійсно конкурувати вони будуть тільки виробами і проектами. Численні кооперації, будучи у формі консорціумів або стратегічних альянсів, допомагають їм бути наперед готовими до важкого стратегічного адаптування до висококонкурентного глобального розвитку технологій.

Міжвиробничі організаційні форми і координаційні механізми відбиваються у внутрішніх структурах: з одного боку реалізується вигода тісного міжвиробничого об`єднання на базі ЕDІ тільки через послідовне адаптування внутрішньовиробничих структур і ходу процесу. З іншого боку вимагається сильніша міжвиробнича коорди­нація не тільки за допомогою узгодження відносин, орієнтації і точки зору власних працівників, але також і впровадження в масштабах кооперацій довір`я, компромісу інтересів, гнучкості, відповідальності за управлінські рішення до власних працівників.

Кваліфіковані працівники є ключовим фактором перетворення стратегічних, технічних і організаційних інновацій. Адже інформаційно-логістична підтримка спирається на таких співпрацівників як на координаторів ділових (торгових, економічних) процесів. Це передбачає збільшену зовнішню орієнтацію, яка повністю поширена як на керівництво корпорацій (об`єднань) підприємств, так і на такі сфери, як збут і обслуговування клієнтів. Працівники повинні бути скоординовано об`єднані відносно підприємств в економічних процесах. Це вимагає поступових змін в орієнтації на кооперацію, контроль, формулювання цілей та ідентифікаційний зв’язок.

На сучасному етапі спостерігаються масивні структурні зміни суспільних і економічних стосунків, які пов`язані з розвитком інформаційно-логістичних інфраструктур. Істотною ознакою цих змін є глобальне створення інформаційної мережі. Ці інфраструктури, як і, можливо, безмежний інформаційний простір, сприяють децентралізації, спеціалізації, розподілу та індивідуалізації. Нові логістичні послуги підтримують планування і використання комплексів. Ця глибока зміна в господарських структурах є головним викликом для підприємницької політики: управління підприємством в можливих межах системи, зв`язок і кооперація з побічними мережами в умовах різнобічної взаємної залежності вимагає осмислення взаємозалежності мереж. Це вимагає нових механізмів управ­ління на противагу ієрархії і бюрократії і проводиться не тільки з огляду на ієрархію та навколишнє середовище підприємства, але і також згідно з підприємницькою культурою. І це стає історичним викликом для піонерів в економіці не тільки у вузькій інформаційно- і комунікаційно-технічній промисловості, але також і в багатьох галузях.

Орієнтації і основні умови для успіху кооперацій такі:

· толерантність амбіцій в стосунках із змінними межами;

· довіра як основа співпраці;

· переймання відповідальності за власне підприємство в межах, актуальних для підприємства;

· готовність погасити конфлікти, зважаючи на загальні цілі і спільне використання, ймовірно також з допомогою посередників, якщо не можна вирішити узаконеним шляхом.

Отже, множаться ознаки, за якими необхідно виявляти як на практиці, так і в науці нове значення форм кооперації підприємств, їх нових типів. Підприємства з нечіткими, динамічними межами в різних мережах прямують за новим типажем, і будуть розглядатись як підприємства-мережі. Ймовірно, що кожне підприємство живе одночасно в ринковогосподарській і договірній мережах.

Викладені тенденції та особливості логістичної кооперації актуалізують організаційні аспекти логістики у внутрішніх та зовнішніх активітетах. З цією метою можна пропонувати такі напрями розвитку стратегічних організаційних структур логістики:

· орієнтація на процес;

· орієнтація на ринок;

· орієнтація на логістичний канал.

В структурах, орієнтованих на процес, увага зконцентрована на досягненні високої ефективності інтегрованої логістичної системи, і це виразиться в показнику “доданої вартості” в ланцюгу вартості. Процесна орієнтація організаційних структур є найбільш розповсюдженою.

Організаційні структури, орієнтовані на ринок, зосереджують свої зусилля в двох сферах: в сфері спільної реалізації поставок продуктів до клієнтів та в сфері координації продаж. такий напрям організації логістики є менш вживаним.

Дуже рідко використовується організація логістики, орієнтована на логістичний канал, що концентрує увагу на ефективному управлінні спільними діями клієнтів, дистриб’юторів, постачальників.

В аспекті динаміки організаційні структури логістики можуть відбуватися за такими сценаріями (концепціями) [58, с. 196]:

· концепція однієї дороги як інтеграція всіх логістичних завдань в одній організаційній структурі, підпорядкованій керівнику підприємства;

· концепція циклу життя як поетапна концентрація логістичних завдань в логістичній структурі;

· ситуаційна концепція як залежність організаційної структури від зовнішніх та внутрішніх чинників і ситуацій.

Істотний вплив на формування організаційної структури логістики підприємства має вибрана концепція логістики та логістичного управління, для реалізації якої організація логістики має відповідати певним принципам. Основні з них подані в [58, с. 198].

Таблиця 10.17

Принципи формування організації логістики

Принципи концепції логістики і логістичного управління	Принципи формування організації
Орієнтація на час	· Швидке приготування матеріалів, товарів і інформації · Редукція ієрархії рівнів · Прості структури, обмеження фаз прийняття рішень · Узгодження цілей, пов’язаних з часом, і їх реалізація · Редукція часу простою
Орієнтація на ринок	· Пристосування організації до ринкової стратегії · Диференціювання діяльності згідно груп клієнтів · Формування організаційних структур стосовно до змісту діяльності · Пристосування організації до змін оточення
Орієнтація на інтеграцію (цілісну)	· Інтегрування переміщень матеріалів і інформації · Інтегрування основних функцій · Редукція розриву у сфері відповідальності, компетенції і прийняття рішень · Уникання організації “впоперек” переміщення матеріалів · Прямування до цілісної відповідальності за доручення
Орієнтація на переміщення	· Управління на підставі принципу неперервності · Децентралізація функцій управління · Централізація стратегічних функцій · Синхронізація логістичних процесів · Забезпечення справності і швидкості переміщення інформації

Джерело: [58, с. 198].

Грунтуючись на викладених тенденціях, стратегічних напрямах розвитку, динамічних та концептуальних засадах, загалом можна розглядати такі типи організаційних структур, попарно поєднані принципом дихотомії, а саме:

· функціональні і дивізіональні;

· централізовані і децентралізовані;

· орієнтовані на завдання і на процес;

· формальні і неформальні;

· великі і малі;

· однорідні і змішані тощо.

Очевидно, що між “полярними” типами організаційних структур можуть реалізуватися комбіновані структури і це певним чином аргументує використання в практиці різноманітних форм організації логістики, серед яких базовими є:

· логістика у функціональній структурі організації;

· логістика в дивізіональній структур організації;

· логістика в матричній структурі організації.

Логістика у функціональній структурі організації може бути представлена як основний функціональний підрозділ, що виконує певний комплекс завдань, чи підрозділ, підпорядкований іншому основному функціональному відділу, наприклад, маркетингу. Логістика як основний функціональний відділ, може бути представлена в таких організаційних формах.

В організаційній структурі (рис. 10.45) підрозділ логістики несе відповідальність за забезпечення матеріальними ресур­сами процесу виробництва згідно з річним замовленням, однак має дорадчі функції відносно до планування і контролю виробництва в системі виробничого менеджменту.

Рис. 10.45. Організаційна структура з дорадчими функціями логістики

На наступному рис. 10.46 подана організаційна структура підприємства з вирішальними функціями логістики в менеджменті підприємства, про що свідчить включення у сферу діяльності логістики таких важливих галузей, як постачання, збут, транспортування, складське господарство, управ­ління запасами, планування виробництва тощо.

Рис. 10.46. Організаційна структура із вирішальними функціями логістики

На практиці частіше можуть зустрічатися проміжні форми організаційних структур, що поєднують як вирішальну, так і дорадчу роль логістики на підприємстві. Окремі з них зображені на наступних рисунках (рис. 10.47).

а) “комерційно” зорієнтована модель організаційної структури

б) “координаційно” зорієнтована модель організаційної структури

Рис. 10.47. Організаційні структури із змішаними функціями логістики

Логістика в дивізіональній структурі організації може бути представлена такими трьома формами.

Рис. 10.48. Централізована організація логістики в дивізіональній структурі підприємства

Джерело: [58, с. 211]

Рис. 10.49. Децентралізована організація логістики в дивізіональній структурі підприємства

Джерело: [58, с. 212]

Рис. 10.50. Централізована організація логістики з децентралізованими дивізіонами

Організація логістики у функціональній структурі та в дивізіональній структурі відноситься до узагальненої групи формальних організаційних структур. У випадку, коли логістика представлена не явно, у вигляді програми, така організація логістики відноситься до неформальних організаційних структур. Проміжне становище між формальними і неформальними структурами займають так звані семіформальні оргструктури, унаочнені насамперед матричними організаційними структурами. Приклад такої структури поданий нижче.

Рис. 10.51. Логістика в матричній організації, зорієнтованої на функції і чинники

Джерело: [58, с. 216]

До нетрадиційних та перспективних організаційних структур логістики слід віднести структури, орієнтовані на процес. В [63, с. 669] наведений такий приклад процесної організації логістики.

Рис. 10.52. Приклад зорієнтованої на процеси організаційної структури логістики

Джерело: [63, с. 669]

Різноманітність форм організації логістики підтверджується результатами досліджень організації логістики в розвинутих країнах Європи і Америки. Зокрема, досить висока концентрація логістичних функцій в організаційній одиниці логістики була в ФРН уже в 1987 році, хоч цей рівень і був недостатнім, як це видно з наступної таблиці.

Таблиця 10.18

Підпорядкування функцій організаційній одиниці логістики в світлі досліджень в підприємствах в ФРН у 1987 р. (у %)

Функції	Ступінь підпорядкування функцій
Існуючий стан	Бажаний стан
Складське господарство		92 ­
Матеріальне господарство		94 ­
Висилкова діяльність		90 ­
Внутрішній транспорт		84 ­
Зовнішній транспорт		83 ­
Діяльність у сфері дистрибуції		78 ­
Діяльність у сфері постачання		83 ­
Реалізація замовлень		76 ­
Планування і керування виробництвом		71 ­
Діяльність у сфері закупівлі		60 ­
Системи інформації		44 ­
Контроль якості		20 ­

Джерело: [58, с. 221]

Іншим доказом концентраційних процесів виконання логістичних функцій у компетентних (спеціалізованих) структурних одиницях є результати досліджень, проведених в 1986 році на підприємствах Західної Європи.

Таблиця 10.19

Структура логістичних функцій, а також процесів і їх організація в підприємствах в країнах Західної Європи у 1986 р. (у %)

Логістичні функції і процеси	Підпорядкування і концентрація логістичних функцій і процесів в організаційних одиницях підприємств
Логістика	Маркетинг	Виробництво	Фінанси, адміністрація	Позосталі відділи
Транспорт	63,3	5,2	12,2	2,2	17,1
Складування	46,6	20,7	34,8	1,3	13,8
Планування, видача розпоряджень, контроль в сфері переміщень товарів	33,9	20,7	28,1	1,6	15,7
Сервіс	37,9	32,7	7,5	5,0	18,4
Система інформації і комунікації у сфері логістики	26,0	2,3	2,3	34,5	34,9
Управління логістичними процесами	60,7	3,1	10,0	7,5	18,7

Джерело: [58, с. 222]

Істотною характеристикою динаміки організації логістики є її значення (ранг) в ієрархічній системі управління підприємством. Зокрема, результати досліджень, подані в наступній таблиці, свідчать про висхідний процес значення логістики в ієрархічній структурі управління підприємством.

Таблиця 10.20

Місце логістики у підприємствах Німеччини у 1987 і 1990 роках (у %).

Найвища позиція логістики в ієрархічній структурі підприємства		1990, %/рейтинг
Керівництво (правління) підприємства	12,6	18,9/2
Керівництво головного відділу	50,0	45,1/1
Керівництво відділу	13,7	18,0/3
Штабна позиція	2,2	2,3
Інші рішення	2,7	1,2
Відсутність організаційних рішень і компетенцій логістики	18,8	14,5/4

Джерело: [58, с. 224]

Приблизно така ж тенденція щодо централізації і концентрації логістичних функцій в організаційних структурах, їх місця та значення в ієрархічній структурі управління підприємством спостерігається і на підприємствах США. Зокрема, за результатами досліджень Ради логістичного управління США в 1989 році автор в [63, с. 662] робить такі висновки:

· має місце формальна організація логістики;

· місце керівника логістики знаходиться на вищому ієрархічному щаблю;

· організація логістики є змінною і придатною до реорганізації при необхідності;

· змінюється орієнтація в напрямі централізованого контролю логістики;

· логістичне управління виходить за рамки традиційних лінійних чи штабних структур;

· стратегічно концентрується увага на задоволенні клієнта і створенні для нього логістичної вартості.

Викладене дозволяє аргументувати необхідність оптимізації організаційного забезпечення логістики як на стадії початкового впровадження концепцій логістики, так і на стадії вдосконалення.

Світовий досвід початку 80-х років, для яких характерне значне зростання конкуренції, що вимагав скорочення інноваційних і життєвих циклів продукту, репрезентує як стратегічну зброю в організаційних перетвореннях, в конкурентній боротьбі логістичний підхід. Впровадження логістики організацій як додаткової функції на багатьох підприємствах стикається із значним опором, зважаючи на перспективи досягнення перманентних змін у функціонуванні створених таким чином логістичних систем. При цьому виникає ряд запитань, серед яких:

· як найефективніше впровадити логістику?

· як перебороти спротив при впровадженні логістики?

· що завжди неправильно роблять менеджери при впро­вадженні органі­заційних змін?

· як стабілізувати процес організаційних змін?

Враховуючи той факт, що стратегічне значення логістики в 90-х роках істотно зросло і продовжує прогресувати як пріоритет в діяльності підприємств, можна стверджувати про необ­хідність формування певних механізмів вирішення всієї пробле­матики, викликаної впровадженням логістичних концепцій. І це є підставою реалізації теорії менеджменту змін (сhanqe Manaqement) не тільки стосовно складських проблем чи мате­ріально-технічного забезпечення, але більшою мірою стосовно змістовних стратегічних інтегрованих логістичних функцій.

Розглядаючи існуючі сьогодні організаційні структури, можна виявити значний перспективний потенціал щодо освоєння його менеджерами-логістами. Логістичний фах know-how перед­бачає постійне поширення і впровадження в практику пробле­матики оптимізаційної перебудови з логістичної точки зору. Однак таке трактування цілей логістики з відповідною організаційною і потоковою побудовою зустрічається ще не часто. Це пояснюється тим, що логістиці важко набути здатності постійної організаційної єдності щодо класичних функціональних галузей підприємства (постачання, виробництво, збут), оскільки саме вона повинна горизонтально з`єднувати процеси від заготівлі через виробництво до дистрибуції (розподілу).

З логістичного погляду нова організація вимагає як і від системи менеджменту, так і від персоналу нового системного мислення. Обсяг завдань в багатьох елементах структури істотно змінюється, старе галузеве мислення стає несумісним із мислен­ням логістичним, менеджери всіх рівнів за таких змін програють або виграють владу і вплив. Це означає кооперацію замість конфронтації, делегування замість робити самому, узгодженість дій замість намагання бути “оригінальним”, генералізацію замість спеціалізації, диверсифікацію в освітній підготовці – так звучать окремі тези у зв`язку із логістичною перебудовою підприємства. І тільки деякі підприємства уже готові здолати ці бар`єри, щоб організаційно закріпити логістику на підприємстві. Тому правомірно постає питання, які вибрати шляхи і допоміжні засоби, щоб з найменшими зусиллями досягти успіху. Саме менеджмент змін береться і намагається переконливими заходами через залучення всіх зацікавлених впроваджувати на підприємствах логістичне мислення. Але це не означає, що менеджмент змін може реорганізувати організацію протягом короткого часу, чи з допомогою лише фахівців ззовні, чи за допомогою стандартних патентних пропозицій.

Процес вирішення згаданих проблем, що будуть розроблені спеціалістами і призначені для реалізації менеджерами, часто є подібним до удару по воді, позаяк це вимагає від колективу певного розуміння доцільності цих акцій, сприйняття нової організації як акцептованої, сприяння її успіху. Інколи це також може означати процес самостійного формування стосунків в колективі відповідно до нових зовнішніх і внутрішніх вимог.

У теоретичному плані уже можна говорити про створення симбіозу двох наукових галузей: менеджменту змін і логістики, для якого є характерним, наприклад, розгляд проблем, пов`язаних із впровадженням логістики організації, з точки зору менеджменту змін. Це дозволяє виокремити цілі менеджменту змін в логістиці, які, з одного боку, логістика організації ставить перед менеджментом змін, а, з іншого, – цілі, які проектанти адресують менеджменту змін.

Найважливішою ціллю з погляду логістики організації слід вважати забезпечення системного впровадження логістики, що означає досягнення таких часткових цілей:

· відкритість щодо логістичних змін;

· ідентифікація з цілями організації, зорієнтованими на логістику;

· розвиток здатності до організації і логістичної єдності;

· підвищення здатності до реагування на ринкові зміни і зміни в навколишньому середовищі;

· впровадження кооперованих функцій логістики в розрізі окремих галузей;

· впровадження нової логістико-зорієнтованої концепції менеджменту;

· створення сприятливого клімату для вирішення проблем.

З точки зору працівників перед менеджментом змін постають такі цілі:

· інформація, співучасть і співвідповідальність за логістичні концепції;

· коопероване провідне значення керівника;

· гармонія між індивідуальними і логістичними цілями.

Завданнями менеджменту змін є запобігання появі позиційної боротьби задля успіху загальної організації. Це означає підтримувати реформи і зміни, усувати консерватизм в рішеннях виробничих рад чи профспілок, не допускати поляризації цілей і поглядів.

Викладені аспекти менеджменту змін як універсальної концепції динамічної оптимізації управління в сфері логістики можуть бути інтегровані як конкретні кроки створення організаційної структури логістики на підприємстві. В [63, с. 670] подані такі ключові етапи проектування організаційної структури логістики:

1. Усвідомлення стратегій і цілей підприємства.

2. Організація логістичних функцій у відповідності із структурою підприємства.

3. Окреслення функцій, що є компетенцією організації логістики.

4. Аналіз існуючого стилю управління.

5. Забезпечення еластичності діяльності.

6. Консолідація із допоміжними системами.

7. Формування планів на основі компромісу цілей логістики та цілей підприємства.

Процедура проектування організації логістик знаходяться під впливом типових вимог щодо оптимізації організаційних змін.

Ставлячи питання про оптимізацію організації виробництва через впровадження логістики, необхідно говорити про процедуру оптимізації, систематизуючи для цього необхідний процес змін. В методичному плані цьому сприятиме рівноважна модель Левінса, що базується на природничих аналогіях в галузі фізики. За цією моделлю в кожній життєвій чи виробничій ситуації існують сили, що сприяють, і сили, що перешкоджають певній дії. Коли в існуючій структурі сума прогресивних сил стабілізована сумою сил протидії, виникає рівновага, що характеризує певний статус-кво. Будь-яка система організації, маючи на меті стабільне і тривале існування, повинна дбати про рівновагу цих двох сил. Коли стабілізуючі сили переважають, то має місце загальний опір процесам дій і необхідні зміни в організації не настають, або настають запізно. Коли ж прогресивні сили переважать і ведуть до перманентного процесу дії, тоді система організації не залишається в спокої, а необхідна стабільність запобігає внутрішній невизначеності. Тому, щоб очікувана рівновага змінилась на користь нового, повинні модифіку­ватись сили, які лежать в основі статус-кво, й існуючий стан рівноваги також мусить “розморозитись”.

Цей процес встановлення нової рівноваги можна подати за допомогою графічної інтерпретації (рис. 10.53).

Рис. 10.53. Процес встановлення рівноваги між прогресивними та стабілізуючими силами та його вплив на продуктивність організації

Переважно, після “розмороження” старого стану рівноваги Р₁ (т. А) на підставі розбалансування констатується падіння продуктивності Р₂ (т. В). Із наростанням дії прогресивних сил відбу­вається позитивна зміна сил протидії, і система переходить у вищий стан рівноваги (т. С) із вищою продуктивністю, “заморо­жуючись” на цьому рівні.

Процедура досягнення успіху процесу змін охоплює три етапи:

· постановка питання про зміну існуючої рівноваги;

· зміна рівноваги;

· консолідація зусиль при новій рівновазі.

Основні проблеми менеджменту змін при здійсненні логістичних змін стосуються опору, організаційного контро­лю та влади. Щодо опору менеджмент змін розглядає дві його форми. Перша з них походить із суті людської натури – противитися всьому новому, невідомому, що вноситься ззовні.

Кожен працівник потребує певної міри стабільності і безпеки. Невідоме нове, чим виступає кожне логістичне нововведення, може зменшити простір можливих рішень, рівень автономії та самоконтролю, викликати інші істотні наслідки. Нове не може так добре функціонувати і бути успішним порівняно з існуючим, а, отже, і не може становити прямий інтерес стосовно порушення статус-кво.

Інша форма опору має ідеологічне походження у формі сильної віри в існуючу систему, оскільки в цю систему інвестовано багато праці, грошей і часу, тому і виникає запитання, чому її необхідно міняти на іншу систему або покращувати її частини. Опір названих двох форм і повинен бути переборений відповідними засобами менеджменту змін для забезпечення успішності логістичних змін.

Другою проблемою організаційних змін є організацій­ний контроль, оскільки кожна зміна знищує існуючу систему контролю. Можна стверджувати, що організація може бути спроектована (побудована) для стабільних станів, але не для перехідних фаз. Тому з допомогою менеджменту змін, рекомендованих ним заходів безпеки досягається те, щоб перехідна фаза не зайшла в глухий кут, коли жоден робітник, жоден структурний елемент не відчувають відповідальності за помилки, а корекція взагалі стає неможливою.

Третьою проблемою організаційних змін є влада. Кожна організація характеризується певною політичною системою (структурою колективу, групами і коаліціями тощо), які борються за вплив, владу і значення в цій організації. Проблема деформації влади актуальна для перехідної фази на шляху до майбутнього стану. На цій фазі виникають непередбачені динаміки. Актив­ність окремих персон і груп зростає з метою позитивного для себе перерозподілу влади. Інші ж групи чи персони, відчуваючи страх втратити владу і вплив, впроваджують відповідні контрзаходи і пробують запобігти організаційним змінам.

Така небажана активність учасників організацій повинна бути своєчасно розпізнана і усунена за допомогою менеджменту змін.

Реалізація стратегії менеджменту змін передбачає втілення певних станів реакції на проблеми, що виникають в процесі логістичних перетворень (рис. 10.54).

Рис. 10.54. Проблеми логістичних змін та реакції на них при реалізації стратегії менеджменту

Усунення названих проблем вимагає допоміжних засобів. Опір можна перемогти, якщо учасників організації правильно мотивувати стосовно намічених змін. Це означає не тільки подолати опір, що з’явився, але і досягти такого стану, коли працівники ідентифікують себе з короткотерміновими і довготерміновими стратегічними цілями.

Проблему організаційного контролю можна вирішити за допомогою угод, які роблять можливим контроль як під час, так і після перехідної фази.

Проблема влади може бути вирішена через своєчасне формування політичного ландшафту з одночасним блокуванням центрів влади, що виникають і створюють протидію змінам.

Перший крок: правильно мотивувати.

Як уміло діяти при реалізації логістичних проектів? Спочатку своїм працівникам треба роз`яснити, що вони не є задоволені теперішнім станом, в якому перебуває підпри­ємство. Це триває доти, доки працівники стануть готовими до великих змін

Люди повинні “розтанути” від звички до існуючої ситуації. Тоді вони стануть сприятливими до змін. Чим більша незадоволеність теперішнім станом організації, тим менший опір змінам. Незадоволення може легко виникнути, коли, наприклад, час обслуговування є довготривалим чи спостерігається низька здатність до змін, які не відповідають очікуваним досягненням.

Наступним важливим кроком до правильної мотивації є ознайомлення працівників з плановими змінами. Дуже важливо включити в загальні зміни пропозиції і думки. Опір виникає завжди тоді, коли ззовні змушують до того, до чого працівник не має ніякого стосунку і не причетний до цих розробок. Кінцевий споживач повинен бути включений в процес як частинка від загального.

Як практичний робочий засіб тут допомагає інтерв`ю і опитування. Можливо, через це створиться більш наближений до практики, аналітичний образ, оскільки за письмовим столом часто горизонт є обмеженим.

Тоді обгрунтовані ідеї оприлюднюються на підприємстві. Задіяні працівники дізнаються, що їх співпраця має успіх і вони будуть заохочені до подальшого розвитку ідеї. В жодному разі не можна тиснути на процес пошуку ідеї. Кожний підтримує те, що вважає для себе помічним.

Другий крок: підготувати перехідну фазу. Одним з важ­ливих кроків підготовки перехідної фази є розвиток і висвітлення ясного майбутнього. Необхідно роз`яснити працівникам зміни, які настають. Це відбувається тоді, коли проект письмово сформульований і у простій формі здійснюється його презентація. Проекти, зміни і цілі підприємства повинні бути узгоджені.

Впровадження необхідних змін в організаційну структуру управління підприємством істотно залежить від наявності мотиваційних чинників.

Які завдання повинен виконувати менеджер змін, щоб успішно реалізувати необхідні зміни? Звичайно у фірмі з багатотисячним колективом всі не можуть брати участі у змінах. Претензії можуть зайняти дуже багато часу, викликати великі витрати і спричинити конфлікти. У таких випадках відповідну ситуацію необхідно змінити певним заходом, при якому намагаються знайти оптимум між вищеназваними чинниками.

Подальшим важливим пунктом є поділ між визнанням і зарплатою. Це сприяє тому, що працівників і далі ознайомлюють зі змінами, застерігають не використовувати цю систему неправильно, не вимагати від робітників сліпої лояльності в кожній ситуації. Засіб видачі зарплати повинен бути застосований дуже сумлінно.

Втрата старої відомої організації у багатьох робітників викликає сум. Вони звикли до статус-кво і потребують тривалого часу, щоб це забути. І це також треба включити в процес планування, оскільки швидка зміна від “сьогодні” до “завтра” може привести до несподіваних, небажаних реакцій.

Щоденне спілкування з усіх боків під час встановлення плану є найважливішою вимогою. Непорозуміння і опір проти змін повинні бути усунені на ранній стадії.

Звичайно, можливо й бути і таке, що відповідні допоміжні заняття можуть бути поділені за логістичними ознаками, які мають значення у цьому зв`язку. В інакшому випадку нові проекти будуть використовуватись випадково, оскільки працівники будуть чинити опір і висловлювати незадоволення через незнання і недостатню освіту.

Саме в галузі логістики можна констатувати значні прогалини в розумінні і значеннях. Поняття логістики часто неправильно інтерпретують і частково поєднують з категорією військового постачання. Отже, якщо на підприємстві існують недостатні за сутністю фахові логістичні знання, то доцільно провести екстерном навчання і роз`яснити працівникам основні тези логістики. Хто необгрунтовано на цьому заощаджує, той не повинен дивуватись, коли процес змін тягнеться довготривало і може привести до негативного результату.

Стан знань учасників повинен бути досліджений через розмови та інтерв`ю. Відповідну програму навчання необхідно розробляти відповідно до результатів і як найбільш наближену до практики та через співпрацю з учасниками. Тренування спочат­ку необхідно проводити і оцінювати на пілотній групі, щоб потім розповсюдити на всіх учасників.

Щоб сприяти успіху в перехідній фазі, необхідно здійснити цілеспрямовані організаційні заходи. Найважливі­шими елемен­тами тут є:

· менеджер змін;

· надані ресурси;

· перехідний план;

· побудова перехідної ієрархії.

Бажано, щоб менеджер змін був членом керівництва підприємства і на час переходу звільненим від своїх колишніх обов’язків. Ситуація з певними повноваженнями і автори­тетом тут надзвичайно важлива.

Великі зміни несуть і великий ризик. Тому у разі потреби підприємство повинно надати менеджеру змін необхідні ресурси у вигляді грошей, працівників, можливостей навчання та тимчасових консультантів.

Для організації процесу змін необхідно подати точний план, який містить завдання, розподіл відповідальності і необхідні послуги. Тільки таким чином можлива успішна організація і контроль за процесом.

Дуже складно проводити процес змін для існуючої ієрархії. Тому необхідно утворити вид перехідної ієрар­хії. Вона складається зі спеціальної вставної частини (task forces), пілот­ного проекту і експериментальної частини, які створюють поряд з традиційними організаційними структурами.

Вже під час впровадження нової організації виникає необхідність досягнення відкритого зворотного зв`язку для всіх учасників, менеджерів змін і керівництва підприємства. Це вимагає активної співпраці всіх і постійної публікації даних щодо досягнутих успіхів, а також невдач. Як робочий інструмент викорис­товується метод зворотного зв`язку, на­прик­лад, персо­нальні відвідини, інтерв`ю, письмові запи­тання, створення особливих груп. Дані, отримані каналами зворотного зв`язку, повинні бути швидко переглянуті, щоб можливі пристосування і перетворення в процесі зміни могли бути намічені своєчасно. Тут діє важливе правило – висвітлювати досягнуті проміжні результати. При цьому можуть спіткати невдачі, які інколи пробують приховувати, щоб не загрожувати загальному процесу змін.

Без праці, відкритості, висвітлення кроків вперед і поразок не можна одержати від працівників організації ніяких подаль­ших ініціатив і пропозицій.

Політична динаміка змін формується таким чином: кожна організація структурована на різні групи, які, відпо­від­но до обставин, прагнуть влади. Для успішних змін є необхід­ним забезпечити підтримку так званих ключових груп. Ці групи зі свого боку можуть мати істотний вплив на інші групи на підприємстві і тим самим нейтралізувати опір змінам.

Причини, за яких ключові групи підтримують зміни, можуть бути дуже різними. Одні очікують для себе посилення власної позиції, інші хочуть бути задіяні на стадії планування змін, треті – підтримують це з ідеологічних причин. Водночас необхідно орієнтуватись на ключові групи, які зачіплені змінами та ідентифікують і розвивають стратегію, оскільки підтримка цих груп є дуже важливою.

Важлива, якщо не найважливіша, функція відводиться клю­човим особам. Вони, здебільшого, є членами керівництва підприємства або іншими важливими особами на підприємстві. Вони настроєні перемогти в процесі змін. З їх допомогою групи можуть мобілізуватись, мотивуватись непередбачено, породжуючи енер­гію протидій до інших важливих осіб.

Використання ясної зрозумілої мови і викарбуваних символів є подальшими припущеннями для успіху змін. Ці символи можуть породжувати і мотиву­вати емоційні реакції і різноманітні поділи спільної співпраці.

При представленні плану необхідно враховувати їхні думки та ідеї працівників і послуговуватись їхньою мовою. Може так статись, що цілі, які ставляться, будуть неправильно інтерпретовані і не принесуть запланованих змін.

І останнє: створення стабільності в організації для успішних змін неминуче. Протилежність, тобто нестабіль­ність, веде до нераціонального опору проти змін, панічних реакцій і дефенсивного ставлення.

Джерелами стабільності можуть бути визначені проце­си, особи і місця, які під час змін залишаються незмінни­ми або зміни цього не торкаються. З іншого боку, занадто велика кількість “стабільних джерел” може спричиняти опір. Тут необхідно знайти розумне співвідношення і це оприлюднити в організації.

Список рекомендованої літератури

1. Васелевський М., Патора Р. Інформація та кадри в логістичних системах: Монографія. – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2001. – 272 с.

2. Гаджинський А.М. Основы логистики: Учеб. пособие. – М.: ИБЦ "Маркетинг", 1995. – 124 с.

3. Дегтяренко В.Г. Основы логистики и маркетинга. – Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 1996. – 120 с.

4. Економіка та менеджмент: Навч. посібник – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1997. – 828 с.

5. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. – Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 1997. – 127 с.

6. Крикавський Є. Економічний потенціал логістичних систем. – Львів: Видавництво державного університету “Львівська політехніка”, 1997. – 168 с.

7. Крикавський Є. Логістика. Логістика підприємства. Логістика торговельна. Логістична інфраструктура. Логістична система. Логістична стратегія. Логістичне управління. Логістичний ланцюг. Логістичний сервіс. Логістичний товар. // Економічна енциклопедія. – Київ: Видавничий центр “Академія”, Тернопіль: Академія народного господарства. – Т.2 (К–П). – С. 199–210.

8. Крикавський Є. Логістика: Навч. посібник. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1999. – 264 с.

9. Крикавський Є., Гринів Н., Таранський І. Логістика і розвиток організацій. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1999. – 160 с.

10. Крикавський Є.В. Аналіз використання виробничих ресурсів та витрат: Навч. посібник. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1997. – 220 с.

11. Крикавський Є.В., Гринів Н.Т., Таранський І.П. Економіка логістики: теоретичний аспект // Матер. ІІ-оїІ Міжн. наук.-практ. конф. “Маркетинг: теорія і практика”. Київ-Ялта, 1999. – С. 116–117.

12. Крикавський Є.В., Гринів Н.Т., Таранський І.П. Розвиток організації: логістичний аспект // Мат. V Міжн. наук.-практ. конф. ”Управління організацією: діагностика, стратегія, ефективність”, Київ-Трускавець-Дрогобич, 1999. – С. 226–229.

13. Крикавський Є. Логістика підприємства: Навч. посібник. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1996. – 160 с.

14. Крикавський Є.В. Глобальна інфраструктура і розвиток регіонів // Національні інтереси: Зб. наук. пр. – Львів: Українські технології, 2003. – Вип. 8. – С. 65–73.

15. Крикавський Є.В. Єврологістика і ефект відкритого простору // Матер. доп. V Між нар. конгресу українських економістів “Україна в ХХІ столітті: концепції та моделі економічного розвитку”, Львів, 22–26 травня 2000 р. – Ч.1. – С. 126 128.

16. Крикавський Є.В. Інтеграція маркетингу і логістики в системі менеджменту // Вісник Державного університету “Львівська політехніка” Логістика – Львів, Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 2000. –№416. – С. 52–62.

17. Крикавський Є.В. Логістика – наука і професія // Glągłość reform edukacyjnych-uczestnictwo społeczne // Materiały z krajowej konferencji naukowej zorganizowanej w dniach 19–20 września 2002 r. w Rzeszowie “Reforma szkolnictwa wyższego i średniego w krajach Europy Środkowo – Wschodniej w warunkach gospodarki rynkowej (stan i potrzeby)”. – Rzeszów – 2002. – С. 55–67

18. Крикавський Є.В. Логістика в стратегії економічного розвитку // Тези доп. ІІІ-ої міжн. наук.-практ. конф. “Інноваційна модель та стратегія економічного розвитку”, Івано-Франківськ, 15–19 жовтня 2002 р. – С. 64–68.

19. Крикавський Є.В. Логістика і глобальна інфраструктура // Зб. доп. IV Міжнар. наук.-практ. конф. “Ринок послуг комплексних транспортних систем та прикладні проблеми логістики”. – С. 110–116.

20. Крикавський Є.В. Логістика і сучасні виклики економіки // Економіка України у ХХІ столітті: ретроспектива і перспектива: Доп. Асоціації вчених “Еліта економічної науки Львова” / За ред. докт. екон. наук, проф. С.К. Реверчука. – Львів: Львівськи національний університет ім.. Франка, 2002. – С. 184–212.

21. Крикавський Є.В. Логістичні концепції у формуванні та функціонуванні промислових організацій // Вісник Державного університету "Львівська політехніка” "Промислово-фінансові групи в Україні: проблеми створення, становлення та розвитку. – Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 1997. – №317. – С. ______

22. Крикавський Є.В. Логістичні концепції у формуванні факторів економічного зростання //Регіональна економіка. – 1997. – №1.– С. ______.

23. Крикавський Є.В. Маркетинг і логістика у формуванні економічного потенціалу підприємств // Вісник Державного університету “Львівська політехніка” Проблеми економіки і управління. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1998. – №353. – С. 60–64.

24. Крикавський Є.В. Маркетинг, логістика: погляд в майбутнє // Матер. Міжнар. наук.-практ. конф. "Маркетинг та логістика в системі менеджменту", Львів, 24 – 25 жовтня 1996. С. ______.

25. Крикавський Є.В. Основи теорії логістичного управління // Матер. VІІІ Міжнар. наук.-практ. конф. “Теорія і практика управління організацією з погляду тисячоліть", Київ, 24–26 травня 2001 р. – Київ: Політехніка, 2001. – С. 135.

26. Крикавський Є.В. Сучасні аспекти логістичного менеджменту // Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку: Зб. Львів, 1996. – С. ______.

27. Крикавський Є.В. Сучасні аспекти теорії і методології логістики // Тези доп. IV-ої Міжнар. наук.-практ. конф. “Маркетинг та логістика в системі менеджменту”, Львів, _____________. – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2002. – С. 157-159. С.182-183

28. Крикавський Є.В., Гринів Н.Т., Таранський І.П. Формалізація інвестиційних потоків в логістиці підприємства // Доповіді Х-ої Міжнар. наук.-практ. конф. “Сучасна інноваційно-промислова політика України: інвестиційні пріоритети та інфраструктура”, Чернівці, 6–8 квіт, Т.1, 1999 р. – С.40–43.

29. Крикавський Є.В., Гринів Н.Т., Таранський І.П., Карий О. Формалізація матеріального потоку в логістиці підприємства // Вісник Державного університету “Львівська політехніка” Проблеми економіки та управління. – Львів, 1: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1998. – №338. – С. 118–121.

30. Крикавський Є.В., Косар Н.С., Таранський І.П. Логістичні концепції в системі стратегічного менеджменту // Матер. Всеукр. наук.-практ. конференції “Управління організацією: діагностика, стратегія, ефективність”, Київ, – 1999. – С. 114-121.

31. Крикавський Є.В., Кубів С.І., Поліщук Н.В. Глобальна інфраструктура і глобальна логістика // Зб. матер. Міжнар. наук.-прикладн. конф. “Менеджмент і міжнародне підприємництво”. – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2001. – С. 58.

32. Крикавський Є.В., Мамчин Р.О. Використання логістики у збутовій діяльності підприємств // Матер. ІІ-ої Міжнар. конф. “Маркетинг та логістика в системі менеджменту”, Львів, 22–24 жовт. 1998 р. – Львів: Видавництво Державного університету "Львівська політехніка", 1998. – С. 131-133.

33. Крикавський Є.В., Р.Патора, К.Кльозе. Логістика – нова галузь економічної науки // Матер. Міжнар. наук.-метод. конф. “Формування нової парадигми економічної освіти в Україні (до 150-річчя від народження Сергія Подолинського), Львів, 19–20 жовт. 2000 р. – С. 101–103.

34. Крикавський Є.В., Чухрай Н., Васелевський М. Логістичні системи дистрибуції і штрихове кодування // Торгівля і ринок України: Темат. зб. наук. пр. з проблем торгівлі і громадського харчування. – Донецьк: Дон ДУЕТ, 2000. – Вип. 11. Т. 2. – С. 310–315.

35. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Маркетинг і логістика у розвитку підприємств // Зб. наук. пр. Рівненського економіко-гуманітарного інституту. – Рівне: Тетіс, 2000. – С. 531-536.

36. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг і логістика: Навч. посібник для студентів економічних спеціальностей. – Львів: Видавництво Державного університету “Львівська політехніка”, 1998. – 307 с.

37. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник. – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2001. – 336 с.

38. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Регіональна політика: маркетингове і логістичне забезпечення // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Регіональна політика: досвід Європейського Союзу та його адаптація до умов України: Зб. наук. пр. – У 3-х ч. / НАН України. Інститут регіональних досліджень. Редкол.: відп. Ред. академік НАН України М.І.Долішній. – Львів, 2003. – Вип. 5 (XLIII). Ч. 1. – 485 с.

39. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Український шлях логістики: етимологія та досягнення // Вісник Донецького університету. Сер. В. Економіка і право. – 2002. – №2–1. – С. 36–42.

40. Крикасвький Є.В., Чухрай Н.І., Васелевський М. Актуальні аспекти створення інформаційно-логістичної інфраструктури // Матер. Міжнар. наук.-практ. конф. “Інноваційна діяльність в системі державного регулювання”. – Івано-Франківськ: ІФДТУНГ, 1999. – Ч. ІІ. – С.152–154.

41. Лопатников Л.И. Краткий экономико-математический словарь. – М.: Наука, 1979.

42. Маmе Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия / Пер. с франц. – М.: Издательская группа "Прогресс", 1993. – 160 c.

43. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Т. Жукова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304 с.

44. Мороз Л., Чухрай Н. Маркетинг: Навч. посібник / За наук. ред. Л. Мороз. – Львів: Видавництво Державного університету "Львівська політехніка", 1999. – 244 с.

45. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 271 с.

46. Окландер М. Концепція промислової логістики // Економіка України. – 1992. – №10. – С. _____

47. Пріоритети стабілізації економіки / За ред. Євгена Крикавського. – Львів: Місіонер, 1995. – 190 с.

48. Промышленная логистика / Под ред. А.А. Колобова. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997. – 204 с.

49. Родников А.Н. Логистика: сТерминолог. словарь. – М.: Экономика, 1995. – 251 с.

50. Словарь иностранных слов / Под ред. И.В. Лехина. – М.: Советская энциклопедия,1964. – 784 с.

51. Современные тенденции в управлении в капиталистических странах / Пер. с англ. / общ. ред. Г.Х Попова. – М.: Прогресс, 1972. – 312 с.

52. Таранський І.П. Управління інвестиційним забезпеченням підприємства: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.06.02 / Національний університет “Львівська політехніка”