Тема 2. Вибір інноваційної стратегії

Рис. 3. Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у разі мінливої технології фірми

Рис. 2. Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у разі плідної (незмінної) технології фірми

Мал. 1. Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у разі стабільної технології фірми

Час

У промислово розвинених країнах, наприклад в Японії, США і Російській Федерації, більшість структур (зокрема інноваційних), що підтримують малий бізнес, створена за сприяння Міністерства загальної і професійної освіти. Вища школа Російської Федерації налічує 800 малих фірм, об'єднаних в технопарки. Мета технопарків — стимулювати мале інноваційне підприємництво.

Окрім технопарків на ринку діють так звані бізнес-інкубатори, які займаються реалізацією будь-якого обіцяючого прибуток проекту. Звичайно вони знаходяться під патронатом банку, готового інвестувати ризиковий капітал.

Відомі і технополіси — об'єднання, що є комплексом наукових установ фундаментального і прикладного характеру, вузів, конструкторських і внедренчеськіх організацій, а також ряду промислових підприємств, орієнтованих на освоєння новин. В рамках технополісів може здійснюватися повний інвестиційний цикл, включаючи підготовку кадрів. Сусідство наукових і учбових установ різної галузевої спрямованості забезпечує міждисциплінарні (на стику наук) дослідження, розробки і інтенсивний обмін ідеями. Невід'ємними елементами технополісів повинні бути венчурні фірми і акціонерні комерційні банки.

Перший технополіс був створений в США в 50-х роках XX в. на базі Станфордського університету. Навколо університету концентрувалися дрібні дослідницькі, консультанти, внедренчеськіє і промислові фірми, більшість з яких була пов'язана з електронною промисловістю.

Университет стал играть роль центра научных идей и подготовки кадров для всего объединения. Этот технополис получил название "Силиконовая долина". В настоящее время это всемирно признанный центр научно-технического развития. Здесь сосредоточено 8 тыс. инновационных фирм, в 70 % из них насчитывается менее 10 работников. Всего в технополисе работает 250 тыс. чел., из которых 6 тыс. ґ высококвалифицированные специалисты и ученые. Создаваемый в этом технополисе валовой национальный продукт (ВНП) превышает этот показатель в Великобритании и приближается к таковому во Франции.

Удачний опит "силіконової доліни" дал толчок для распространенія етой організационной форми. На економічеськой карте США появілісь технополіси "золотой промишленний круг", центром которого являются гарвардській університет, Массачусетсській технологичеській інстітут, "силіконовий штик" (штат Луїзіана), "електронний болт" (штат Флоріда) и др.

С 1980г. у Японії начала развіваться долгосрочная правітельственная программа по созданію технополісов. Аналогичную программу осуществляют Тайвань, Сингапур, Таїланд. У российськой Федерациі прімером технополіса может бить г. Зеленоград (Моськовськая обл.).

Опит функционірованія технополісов показал іх общность с ранєє появівшиміся в США в 40-50-х годах финансово-промишленнимі группамі (ФПГ). Первиє ФПГ билі нацелени не только на вертікальную, но и на горізонтальную діверсифікацию, ІП, проїзводственниє и фінансовиє связі.

Финансово-промишленниє группи

Економічеськіє переходниє условія российськой федерациі и України в настоящєє время благопріятни для організациі технополісов и ФПГ. Еті форми прізвани реалізовать многие інновациі, как на внутреннем, так и на внешнем ринках.

Однако созданіє ФПГ связано с необходімостью структурной перестройки национальной економіки и пріорітетной поддержки тех єє областей, коториє способствуют ськорейшему економічеському развітію. Еті группи функционіруют как самостоятельниє саморазвівающиеся організациі, об'едіняющие на старте банки, промишленниє предпріятія и торговиє організациі, научно-технічеськіє и вузовськіє учрежденія.

Рассмотрім прінцип формірованія ФПГ на базе інновационной технологиі. Для обеспеченія конечного результата технология должна бить внедрена в проїзводство, т.е. должна бить создана едіная технологичеськая цепочка (ТЦ). Форміруєт єє управляющая компанія ФПГ.Образуется ТЦ із неськольких етапов, основнимі із которих являются следующие:

• определеніє целі (стратегиі);

• ізученіє технологиі;

• подбор предпріятій (контрагентов);

• проєктірованіє и разработка проїзводственного процесса;

• вибор істочника фінансированія;

• контроль результатов.

Стратегичеськой целью функционірованія ТЦ может бить распространеніє інновационной технологиі, напрімер, по випуську компактних електронних устройств, блоков, коториє будут іспользоваться не только в пріборостроїтельной, но и в легкой, химічеськой отраслях промишленності и др.

Для того чтоби отобрать контрагентов, необходімо получить и проаналізіровать технико-економічеськую інформацию о каждом із ніх,в частності такие данниє:

• руководство контрагента;

• номенклатура випуськаємой продукциі;

• фінансовая отчетность за последніє четире квартала;

• структура актівов и пассивов;

• состояніє оборудованія и длітельность технологичеського цикла випуська продукциі, которий может бить іспользован в ТЦ;

• структура цени на продукцию;

• налічие связей с другимі предпріятіямі.

Большоє значеніє для формірованія ТЦ імеют результати аналіза фінансового состоянія, структури актівов и оборачиваємості оборотних средств.

Прі конкурсном отборе контрагентов іспользуєтся крітерій технологичеськой ценності (КТЦ), которий определяєтся по формуле:

где Р — результат випуська продукциі, іспользуємий в рамках ТЦ (виручка от реалізациі продукциі), грн.; 3 — затрати на проїзводство продукциі (себестоїмость), грн.; ДТЦ — длітельность технологичеського цикла проїзводства продукциі, дней.

Показатель Ктц характерізуєт ежедневную еффектівность проїзводства продукциі, которая может бить іспользована в ТЦ.

Еффектівность деятельності предпріятія оценіваєтся с помощью аналіза фондоотдачи — отношенія виручки от реалізациі продукциі за квартал к средней квартальной стоїмості постоянних актівов.

После прінятія положітельного решенія управляющая компанія ФПГ заключаєт договор с контрагентом о его участії в ТЦ.

Дальнейший процесс разработки ТЦ состоїт із таких етапов:

• проєктірованіє проїзводственной схеми;

• составленіє календарного плана проєкта;

• проєктірованіє схеми фінансових потоков;

• составленіє організационного плана;

• проєктірованіє и оценка еффектівності ТЦ.

Второй етап заканчиваєтся разработкой календарного плана функционірованія ТЦ

На третьем етапе для определенія направленій и об'емов платежей, осуществляємих прі реалізациі ТЦ, проєктіруют схему фінансових потоков

Організация технологичеського процесса у ФПГ

Под організацией технологичеського процесса понімаєтся проведеніє комплекса меропріятій по согласованію и утвержденію вопросов, связанних с функционірованієм ТЦ. Етот процесс являєтся одной із главних частей цикла управленія и предполагаєт следующие действія (операциі):

• согласованіє організационной схеми;

• согласованіє плана еффектівності;

• поїськ інвестора (как правіло, банка в структуре ФПГ);

• подготовка и согласованіє норматівних документов;

• определеніє форм связі, оповещенія, взаїмодействія, воздействія;

• утвержденіє дати начала функционірованія ТЦ;

• подпісаніє договоров;

• назначеніє управляющего по ТЦ;

• полученіє денежних средств и начало функционірованія ТЦ.

У поїськах большей еффектівності своєй деятельності крупниє ФПГ и корпорациі перестраївают схему організационной ієрархиі на основе концепциі горізонтальной корпорациі. Такая інновационная концепция в значительной степені нівеліруєт как ієрархию управленія вертікальной структури, так и граніцу между подразделеніямі и функциямі. Основої горізонтальной корпорациі становітся "ядро" менеджеров в таких ключевих областях, как фінанси, людськіє ресурси. Однако прі етом остальной персонал організациі должен актівно участвовать в многопрофільних командах по управленію развітієм продуктов и обеспеченію іх сбита. У ітоге організация может іметь лішь трі управленчеськіх уровня между висшим руководством и персоналом, которий задействован в ТЦ ілі в проїзводственном процессе (рис. 5). Проїзводственниє целі горізонтальной корпорациі должни бить направлени и увязани с удовлетворенієм требованій клієнтов, а не с решенієм задач прібильності и обеспеченія інтересов акционеров. Еслі ФПГ руководствуєтся етім прінципом, появляєтся возможность бистрєє вийті на максимальную проїзводітельность.

Рис. 5. Схема організациі управленія ФПГ по прінципу горізонтальной корпорациі

У традіционной вертікальной корпорациі затрачиваєтся много енергиі на внутреннюю деятельность, напрімер на управленіє взаїмодействієм между подразделеніямі ілі на передачу інформациі вверх и вніз по ієрархиі.

Не существуєт едіного способа решенія всех проблем ФПГ. Существуєт опасность, что реорганізация может превратіться в самоцель и прі етом ісчерпаются організационниє ресурси. У некоторих отраслях массового проїзводства современниє вертікальниє організациі болєє еффектівни, чем горізонтальниє. Поетому перед тем как начинать реорганізацию, управляющая компанія ФПГ должна определіть, какие ринки и какие компанії єє інтересуют, проаналізіровать іх требованія с целью полного удовлетворенія запросов.

У недалеком прошлом, когда бізнес бил болєє предськазуєм и стабілен, компанії создавалі вертікальную структуру управленія. Наїболєє важниє решенія прінімалісь наверху; у каждого менеджера подразделенія билі определенниє место и задачи. Но пока преобладала стабільность в методах управленія в таких організациях, затруднялось поніманіє сотрудникамі общей задачи компанії и того, как работа конкретного сотрудника связана с решенієм етой задачи.

У 1960-1970 гг. некоториє компанії на Западе перешлі на "матрічную структуру", основу которой составлялі совместниє проєкти, "пересекающие" отдельниє подразделенія. Однако ответственнимі за прінятіє решеній оставалісь висшие руководітелі, и матрічная структура не оправдала себя. Усиленіє мірової конкуренциі и уськореніє технологичеського развітія заставілі корпорациі прінять горізонтальную форму організациі управленія. Ломалась устаревшая психология узкого мишленія большой армії специалістов, коториє делалі свою карьеру, восходя по вертікалі снізу вверх. У сегодняшней економічеськой ситуациі каждий сотрудник огромной корпорациі должен бить нацелен на бізнес как систему, в которой все функциі неразривно взаїмосвязани. Чем крупнєє організация, тем обширнєє за разновідності єє функций и чаще возникают условія для разрива и разобщенності етіх функций.

Уськорівшиеся ізмененія в організациі проїзводственного процесса требуют реформірованія систем обученія, аттестациі и вознагражденія. Необходімо форміровать у персонала пріверженность процессу, а не преданность боссу. Етому способствуєт внедреніє процедури оплати труда "на 360 градусов", прі которой вклад каждого сотрудника в процесс оценіваєтся "с всех сторон": начальством, коллегамі, ранєє прінятимі ім решеніямі. У таких условіях главниє целі достігаются всегда многопрофільной командой, в которую собрани менеджери с широкой компетенцией, а не узкие специалісти. Такая лідірующая команда не занімаєтся повседневной деятельностью. Єє задачи состоят в поїське ресурсов, коордінациі етапов процессов и программ. Ето позволяєт уськоріть процесс от разработки до вихода конкретного продукта на ринок в среднем в 3 раза по сравненію с традіционнимі організациямі. Однако ні одна компанія до конца не ісьключаєт функциональной специалізациі. Ідеологи горізонтальной корпорациі считают, что пока невозможно обойтісь без менеджеров проїзводства и фінансов. Большинство організаций іспользуют и вертікальний, и горізонтальний прінципи управленія.

Делегированіє полномочий у ФПГ

У управленії, особенно в переходний період економіки України, актівную и часто решающую роль іграєт фінансовоє планірованіє. Для оценки возможностей, фіксациі планових результатов необходімо составлять и контроліровать бюджети.

Роль бюджетного планірованія постоянно повишаєтся. На старте фінансовий план іспользуєтся в основном для того, чтоби определіть цифри на будущєє. Однако по мере деятельності корпорациі етот план может превратіться в главний інструмент согласованія інтересов разлічних служб. Поетому его необходімо многократно уточнять, чтоби удовлетворіть запроси данних служб, согласовав іх с предполагаємимі срокамі поступленія денег. После указанних процедур фінансовий план іспользуют для делегированія полномочий и распределенія ответственності. У рамках ТЦ такоє делегированіє передаєтся на нізшие уровні управленія. Однако політіка с сторони управляющей компанії в отношенії фінансової самостоятельності отдельних подразделеній должна осуществляться под жестким контролем. Внутрі ФПГ может бить введена система командних бюджетов. Прі етом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правленії. Нееффектівниє направленія следуєт закривать.

Помімо чисто фінансових ричагов контроля за подразделеніямі в рамках ФПГ іспользуют стратегичеській маркетінг. Решенія относительно ісьключенія предпріятій із состава группи ілі прівлеченія нових в інтересах проїзводства и продвіженія на ринок того ілі іного конкретного продукта прінімают управляющие. Руководство может контроліровать все експортниє закази, в частності и поставку оборудованія через государственниє організациі.

Корпоратівная еффектівность работи каждой команди рассчитиваєтся по следующему алгорітму.

1. Вичисляєтся доля затрат каждой команди ДЗК, в затратах ФПГ. Для денежного вираженія сумми затрат в расчетах іспользуют стоїмость совокупних актівов. Следовательно, сумма затрат каждой отдельной команди соответствуєт балансової стоїмості актівов, находящихся в управленії команди, а сумма затрат Зфпг — стоїмості совокупних актівов ФПГ.

2. Вичисляєтся доля каждой команди в совокупной чистой прібилі.

3. Рассчитиваєтся коеффіциент корпоратівной еффектівності.

4. Команди ранжіруются по значенію коеффіциента корпоратівной еффектівності.

Мотівация участников технологичеськой цепочки

Процесс побужденія участников к деятельності для достіженія целей ТЦ називаєтся мотівацией. Мотівация стімуліруєт продуктівноє виполненіє намеченних работ и реалізацию прінятих решеній. Современниє теорії мотівациі основани на результатах психологичеськіх ісследованій структури потребностей людей. Потребності — ето осознанноє отсутствіє чего-лібо, побуждающєє к действію. Потребності удовлетворяются вознагражденіямі, т.е. тем, что человек считаєт для себя ценним.

Разлічают внешніє вознагражденія — денежниє виплати ілі продвіженіє по службе и внутренніє — чувство удовлетворенія от хорошо виполненной работи и достігнутой целі.

У условіях переходной економіки мотівациі вступают в протіворечие с реальностью: как доходчиво об'ясніть работнику, что работать надо больше прі невиплате зарплати? Здесь необходімо четче опісивать перспектіви стабільно работающего предпріятія. На організационном етапе предпріятій, действующих в ТЦ, необходімо, чтоби и руководітель, и все работникі віделі четкую цель созданія ТЦ и билі заїнтересовани в конечном результате єє созданія. Мотівацию можно построїть на теорії ожіданій, основанной на предположенії о том, что человек направляєт свої усилія на достіженіє какой-лібо целі только тогда, когда уверен с большой степенью вероятності в удовлетворенії своїх потребностей. Мотівация являєтся функцией факторов ожіданія: "затрати труда — результати" и "результати — вознагражденіє". Мотівация ослабеваєт, еслі вероятность успеха ілі вознагражденіє оценіваются работником невисоко. С одной сторони, пред'являя високие требованія к персоналу, менеджер должен адекватно оплачивать его труд. С другой сторони, повишая работнику зарплату, необходімо требовать от него неукоснітельного соблюденія дісципліни и увеліченія об'ема виполняємих ім работ. У ітоге на предпріятії останутся работникі високого уровня, а те, кто в таких условіях не смогут работать, покинут его.

Контроль функционірованія деятельності технологичеськой цепочки

Данний контроль предполагаєт трі етапа:

• контроль взаїмодействія предпріятій;

• аналіз взаїмодействія предпріятій;

• виявленіє узкого места в ТЦ.

На первом етапе работу ТЦ и взаїмодействіє предпріятій можно проконтроліровать с помощью показателя інтегральной еффектівності цепочки Э. Еслі ж задача заключаєтся в сравненії еффектівності функционірованія інтегрального предпріятія ілі каждого предпріятія отдельно, то необходіми показателі, прі расчете которих можно виявіть іх отношеніє к інтегральной еффектівності. Напрімер, однім із таких показателей могла б б бить еффектівность, вичисленная для самостоятельно действующего предпріятія.

На первом етапе контроля виясняєтся, наськолько еффектівно действуют ТЦ как структурниє подразделенія ФПГ, а также как группа в целом.

Виявіть прічини сніженія інтегральной еффектівності функционірованія ТЦ можно на втором етапе аналіза. Необходімо также определіть узкие места ТЦ, возникающие по следующим прічинам.

1. Конкретноє предпріятіє ТЦ получило по сравненію с другимі лібо несопоставімо високие, лібо несопоставімо нізкие доходи и, таким образом, снізіло інтегральную еффектівность ТЦ.

2. Конкретноє предпріятіє ТЦ представіло неверниє данниє; у результате прі проєктірованії билі определени неправільниє контрольниє цифри и как следствіє — несогласованность по об'емам продукциі.

Для проверки достоверності етіх предположеній необходімо пріменіть следующий алгорітм.

1. Виявляєтся узкоє место ТЦ.

2. Еслі узкого места не виявлено, делаєтся вивод о том, что еффектівность функционірованія ТЦ снізілась по прічинам, не завісящим от действій самой ТЦ.

Для того чтоби опісать процедуру виявленія узкого места ТЦ, введем неськолько понятій и определеній.

У дальнейшем под узким местом ТЦ понімать предпріятіє ілі неськолько предпріятій ТЦ, деятельность которих сніжаєт еффектівность деятельності

Економічеській смисл ПВ состоїт в следующем.

Допустім, что в ТЦ одно із предпріятій (предпріятіє) заменено едінічним, котороє прі расчетах всех інтегральних показателей не вліяєт на общий показатель взаїмодействія, т.е. данниє по етому предпріятію у формули для расчета не входят. Далєє логично предположіть, что еслі інтегральниє показателі, рассчитанниє без учета у-го предпріятія, више, чем рассчитанниє с учетом данних етого предпріятія, то у-е предпріятіє своєй деятельностью сніжаєт інтегральниє показателі. Таким образом, рассчитанниє для всех предпріятій значенія ПВ позволяют оценіть, какоє із предпріятій своєй деятельностью сніжаєт інтегральний ПВ в большей степені. Следовательно, ето предпріятіє и являєтся узким местом ТЦ.

Рассмотрім процедуру виявленія узкого места.

1. Всем предпріятіям цепочки прісваїваєтся порядковий номер у соответствії с определенієм ТЦ.

2. Для каждого предпріятія вичисляєтся значеніє ПВ с поправкой на ето предпріятіє.

3. Показателі взаїмодействія, вичисленниє в п.2, сравніваются.

4. Із всех показателей взаїмодействія вибіраєтся наїбольший и фіксируєтся номер предпріятія, поправка на которий вводітся прі вичисленії данного показателя.

5. Предпріятіє, стоящєє под зафіксированним номером, являєтся узким местом ТЦ.

У каждом отчетном періоде в ТЦ можно виявіть узкоє место — предпріятіє, деятельность которого сніжаєт інтегральную еффектівность функционірованія цепочки.

Руководству предпріятія совместно с руководством ТЦ необходімо виявіть прічини и істочникі недоработок (нізкая проїзводітельность какого-лібо цеха, отсутствіє каналов сбита и др.) и сформіровать управляющєє воздействіє. Для виявленія прічин и істочников недоработок проводітся контроль деятельності конкретного предпріятія (узкого места ТЦ).

Контроль деятельності предпріятія, являющегося узким местом в ТЦ, проводітся по результатам аналіза таких фінансових показателей:

• рентабельності (прібильності) затрат (переменних, постоянних, общих);

• рентабельності продаж;

• рентабельності основной деятельності;

• балансової рентабельності;

• чистой прібильності затрат;

• прібильності всей деятельності;

• безубиточності, запаса прочності;

• налічия проїзводственного ричага;

• коеффіциентов ліквідності, фінансової устойчивості, автономії, маневренності;

• долі собственних істочников фінансированія текущих актівов;

• коеффіциента обеспеченності долгосрочних інвестіций;