2021-07-31
57Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Департамент Менеджмента
Выполнила:
Студентка группы БИ19-1
Ашина В. С.
Проверил:
Ст. преподаватель
Департамента менеджмента
Передних Л.В.
Задание 1.
1. ООО «СДЭК-Глобал», курьерская компания СДЭК (СДЭК является аббревиатурой от «Служба доставки Экспресс-Курьер»);
2. Год основания: 2000 год;
3. Главный офис компании СДЭК находится в Новосибирске, филиалы компании находятся в Москве (один из основных сортировочных центров), Санкт-Петербурге (второй крупный центр обработки), Томске, Барнауле, Омске, Владивостоке, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге, Челябинске, Уфе, Иркутске, Краснодаре, Волгограде, Перми, Воронеже, Ростове-на-Дону, Казани, Туле, Калуге, Брянске, Хабаровске, Ереване (Армения), Алма-Ате (Казахстан), Пекине (Китай), Минске (Беларусь) и др.;
4. Основным видом деятельности компании является доставка;
5. Услуги, которые предоставляет компания: экспресс-доставка документов и грузов, хранение товаров, страхование товаров;
6. Основные конкуренты: «EMS Почта России», «Pony Express», «DPD», «IML», «Boxberry».
Задание 2.
1. Миссия организации по показателям:
a) целевая аудитория: довольно широкий круг потребителей; в среднем люди от 18 до 65, со средним уровнем достатка, имеющие выход в Интернет (мобильный телефон, ПК); в большинстве своем геолокация целевой аудитории находится в России (во всех ее регионах).
b) какие потребности клиентов стремятся удовлетворить: быстрая доставка товаров; сохранность товаров клиента; безопасность доставки; безопасность личных данных при доставке; потребность в уважительном и тактичном обращении.
c) конкурентные преимущества: 1) ценовая политика (постоянно улучшаемые тарифы и внедрение новых); 2) обширная сеть офисов (более 1800 уникальных подпунктов выдачи в 14 странах); 3) удобная оплата (оплата принимается любым удобным клиенту способом); 4) различные сервисы (специальные услуги для всех клиентов: бесплатная интеграция для интернет-магазинов, личный кабинет для бизнеса, простой возврат и наложенный платеж для частных лиц); 5) гибкость (возможность отклика на потребности клиента в любом городе России): 6) оперативность; 7) возможность оплаты заказа как отправителем, так и получателем; 8) специальная фирменная упаковка; 9) удобный вызов курьера; 10) выполнение нестандартных заказов по особенным требованиям клиента.
d) целевые ориентиры: 1) географическое расширение и увеличение пунктов выдачи; 2) развитие клиентской базы; 3) развитие сервисов; 4) соответствие мировым стандартам; 5) расширение ассортимента доставок.
e) внутренние ценности (философия): 1) “За посылкой - человек” (“В каждом отправлении судьба, история, значимое событие для компании, человека и его близких. Именно это определяет все наши действия”); 2) “Открытость” (“Мы открыто делимся нашими достижениями и честно говорим об ошибках. Мы искренны с нашими клиентами и коллегами”); 3) “Держим слово” (“Чтобы держать своё слово, мы готовы делать больше, находить нестандартные решения для клиентов коллег и партнеров”); 4) “СДЭК – это МЫ” (“Мы любим свою работу и делаем ее хорошо. Мы помогаем и поддерживаем друг друга. От каждого из нас зависит результат”); 5) “Становимся лучше” (“Каждый день мы получаем новые знания, находим новые идеи, возможности и решения. Внедряем их в жизнь”). (цитаты были взяты с официального сайта компании СДЭК - https://cdek.ru/company-page).
f) внешние ценности (имидж): 1) качество предоставляемых услуг (мировой уровень качества); 2) высокая репутация компании; 3) удовлетворенность клиентов; 4) стабильность компании.
Таким образом, миссию компании можно сформулировать так: “Предоставление услуг своевременной и безопасной доставки с развитием сервиса и использованием технологических инноваций”.
2. Существующая миссия организации: «Мы оказываем людям и компаниям спектр услуг своевременной и гарантированной доставки, постоянно повышая уровень сервиса, внедряя новые технологии, эффективно используя внутренний потенциал и внешние ресурсы». Исходя из первого пункта, можно сделать вывод, что существующая миссия компании сформулирована удачно. Она сформулирована четко и лаконично, а также правильным образом отражает ценности и преимущества компании.
Задание 3.
PEST-анализ макросреды организации:
| Факторы среды | Вес | Оценка | Внешняя оценка |
| Факторы макроокружения | |||
| Политико-правовые факторы | 1.00 | 3.9 | |
| Налоговая политика (тарифы и льготы) | 0.3 | 1.2 | |
| Антимонопольное и трудовое законодательство | 0.2 | 0.6 | |
| Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика | 0.3 | 1.5 | |
| Вероятность развития военных действий в стране | 0.2 | 0.6 | |
| Экономические факторы | 1.00 | 3.8 | |
| Темпы роста экономики | 0.2 | 0.6 | |
| Курсы основных валют | 0.3 | 1.2 | |
| Уровень располагаемых доходов населения | 0.25 | ||
| Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда | 0.25 | ||
| Социокультурные факторы | 1.00 | 3.6 | |
| Отношение к импортным товарам и услугам | 0.2 | 0.6 | |
| Требования к уровню сервиса | 0.6 | 2.4 | |
| Образ жизни и привычки потребления | 0.2 | 0.6 | |
| Научно-технические факторы | 1.00 | 4.4 | |
| Уровень инноваций и технологического развития отрасли | 0.35 | 1.4 | |
| Развитие и проникновение интернета | 0.4 | ||
| Доступ к новейшим технологиям | 0.25 | ||
| Общий итог: | 4.00 | 15.7 | |
Вывод: макросреда оказывает непосредственное влияние на организацию. Исходя из таблицы, можно понять, что наибольшее влияние на компанию СДЭК оказывают научно-технические и политико-правовые факторы, наименьшее – социокультурные.
Анализ микросреды организации:
| Факторы среды | Вес | Оценка | Внешняя оценка |
| Факторы микроокружения | |||
| Влияние существующих конкурентов | 1.00 | 5.00 | |
| Более комфортные условия труда у конкурентных организаций | 0.5 | 2.5 | |
| Более низкие цены у конкурентных организаций | 0.5 | 2.5 | |
| Угроза появления новых конкурентов | 1.00 | 4.00 | |
| Появление замещающего продукта (в данном случае услуги) | 0.5 | ||
| Появление организации с более низкими ценами | 0.5 | ||
| Влияние поставщиков | 1.00 | 4.1 | |
| Стоимость поставляемого товара | 0.4 | ||
| Временной график поставки товара | 0.3 | 0.9 | |
| Качество поставляемого товара | 0.3 | 1.2 | |
| Влияние потребителей | 1.00 | 4.7 | |
| Изменение потребительских потребностей | 0.4 | ||
| Уровень информированности потребителей | 0.3 | 1.2 | |
| Имидж организации в глазах потребителей | 0.3 | 1.5 | |
| Общий итог | 4.00 | 17.8 | |
Вывод: основываясь на вышеприведённом анализе микросреды организации, можно сделать, вывод, что она имеет не меньшее влияние на организацию по сравнению с влиянием макросреды. Наибольший вес в микросреде организации имеет влияние потребителей, наименьший – угроза появления новых конкурентов.
Итого по внешней среде: 33.5
Задание 4.
| № п/п | Параметры обследования | Оценка | ||||
| 1. | Управление персоналом | |||||
| 1.1. | Обеспеченность трудовыми ресурсами | |||||
| 1.2. | Уровень подготовки | |||||
| - управленческого персонала | ||||||
| - рабочего персонала | ||||||
| 1.3. | Система мотивации | |||||
| 1.4. | Система привлечения и отбора кадров | |||||
| 1.5. | Система подготовки и переподготовки кадров | |||||
| 1.6. | Психологический климат в коллективе | |||||
|
| ||||||
| Средний балл: | 4.00 | |||||
| 2. | Производственные мощности | |||||
| 2.1. | Техническая оснащённость организации | |||||
| 2.2. | Гибкость производства | |||||
| 2.3. | Местонахождение производственных помещений | |||||
| 2.4. | Возможность увеличения производственных мощностей | |||||
| 2.5. | Обеспеченность патентами и лицензиями | |||||
| 2.6. | Научно-исследовательский потенциал | |||||
|
| ||||||
| Средний балл: | 4.00 | |||||
| 3. | Финансовые ресурсы и их учёт | |||||
| 3.1. | Обеспеченность собственными финансовыми ресурсами | |||||
| 3.2. | Эффективность контроля за издержками | |||||
| 3.3. | Возможность привлечения финансовых ресурсов | |||||
| 3.4. | Рациональность распределения средств | |||||
|
| ||||||
| Средний балл: | 4.5 | |||||
| 4. | Маркетинг и сбыт | |||||
| 4.1. | Ассортимент продукции (работ, услуг) | |||||
| 4.2. | Уровень цен | |||||
| 4.3. | Качество продукции (работ, услуг) | |||||
| 4.4. | Оформление/дизайн продукта | |||||
| 4.5. | Разветвлённость сбытовой сети | |||||
| 4.6. | Уровень обслуживания клиентов | |||||
| 4.7. | Качество маркетинговых исследований | |||||
| 4.8. | Качество/эффективность рекламы | |||||
|
| ||||||
| Средний балл: | 4.375 | |||||
| 5. | Организация общего управления | |||||
| 5.1. | Эффективность организационной структуры | |||||
| 5.2. | Система коммуникаций | |||||
| № п/п | Параметры обследования | Оценка | ||||
| 5.3. | Система стратегического управления | |||||
| 5.4. | Развитость корпоративной культуры | |||||
| 5.5. | Отношение к инициативе сотрудников | |||||
| 5.6. | Условия труда в организации | |||||
|
| ||||||
| Средний балл: | 4.17 | |||||
Вывод: Исходя из данных вышеприведённой таблицы, можно сделать вывод, что внутренняя среда организации находится на довольно высоком уровне, это следует из того, что средний балл по показателям не опускается ниже 4.00. Наиболее высокими показателями обладают финансовые ресурсы и их учет (средний балл 4.5), наиболее низкими – управление персоналом и производственные мощности (средний балл 4.00).
Задание 5.
SWOT-матрица:
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| 1. Ценовая политика (ниже, чем у конкурентов) | 1. Логистика в заборе грузов |
| 2. Оперативность | 2. Координация некоторых отделов |
| 3. География | 3. Удаленность центрального офиса от Москвы |
| 4. Наличие у компании собственных представительств | 4. Работа IT-отдела |
| 5. Возможность индивидуального заказа с нестандартными требованиями к доставке | 5. PR и SMM |
| Возможности (O) | Угрозы (T) |
| 1. Расширение ассортимента услуг | 1. Изменение предпочтений потребителей |
| 2. Повышение мотивации у сотрудников путем тренингов и позитивных санкций | 2. Изменения в государственном законодательстве (запрет государством телекоммуникационной сети Интернет) |
| 3. Развитие социальных сетей | 3. Ослабление экономики и снижение покупательской способности населения |
| 4. Увеличение частоты пользования услугами | 4. Рост затрат на реализацию услуг |
| 5. Расширение количества собственных представительств по всему миру | 5. Появление сильных конкурентов |
Стратегические альтернативы развития организации:
· Стратегия ограниченного роста (цель организации устанавливается от достигнутого; подразумеваются наименьшие риски для организации);
· Стратегия внутреннего роста (расширение ассортимента услуг) и стратегия внешнего роста (присоединение к организации других производств, не связанных с данной отраслью);
· Стратегия сокращения;
· Стратегия сочетания (совокупность предыдущих стратегий).
Задание 6.
Тип организационной структуры управления компанией: линейно-функциональная структура.
Рис. 1 Структура организации СДЭК
Задание 7.
Характеристика организационной культуры организации:
В компании «СДЭК» активно развивается организационная культура. Проводятся масштабные мотивационные программы, в которых участвуют все категории персонала. Также в компании есть соревнования «Service-man & Service-woman» (это голосования за работников, которые помогают клиентам). Лучшие по итогам года едут в оплаченное компанией путешествие, включающее в себя тимбилдинг, экскурсии, развлечения и даже грандиозные балы, которые так любит прекрасная половина нашего коллектива. Каждый сотрудник, в том числе франчайзи, проходит обучение в корпоративном университете.
Таким образом, можно сделать вывод, что компания СДЭК является сильной по силе организационной культуры.
Тип корпоративной культуры компании СДЭК (по нескольким типам):
· По Уильяму Оучи: рыночная культура (так как основной упор компании делается на получение прибыли, господство стоимостных отношений; у компании есть непосредственный лидер, который является суровым конкурентом; акцент компании направлен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение целей; успех компании определяется с проникновения на рынки и рыночные доли высокая конкурентоспособность).
· По Ю. Ю. Петрунину и В. К. Борисову: культура торговли (так как данному типу культуры присуща быстрая обратная связь и относительный малый риск, это непосредственно характерно для компании СДЭК; успех компании напрямую зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок; сотрудники – зачастую молодые, активные, дружелюбные люди; для компании характерна коллективная поддержка, дух коллективизма; успех измеряется объемом предоставленных услуг, а не риском).
· По Дж. Зонненфельду: культура “клуба” (так как у сотрудников компании по требованиям руководства должно быть чувство принадлежности к группе, лояльность к руководству и приверженность общей системе ценностей организации; сотрудники начинают свой карьерный путь с низких должностей и со временем занимают более высокие позиции, высоко ценится стаж работы; осуществляется практика ротации сотрудников, благодаря чему у компании появляются свои собственные специалисты широкого профиля; высокая численность сотрудников компании).
· По С. Хэнди: культура задачи или «культура Афины» (так как компания достаточно приспособлена к действию в экстремальных условиях; компания ориентирована на решение задач и реализацию проектов; внимание в компании уделяется скорости выполнения работы; эффективность компании определена профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом; требования рынка являются определяющими для организации, важна скорость реагирования на ситуацию).
Задание 8.
Стадия жизненного цикла организации:
Рис.2 График кривой жизненного цикла организации
По моему мнению, компания СДЭК на данный момент находится на стадии «Зрелость». Это обусловлено тем, что уровень продаж компании стабилизировался, рост замедлился. Это спровоцировано высоким уровнем конкуренции и насыщения рынка. Компания все еще показывает хороший уровень прибыли, но уже не такой, какой был в стадии «Рост». На данном этапе организация занимается максимизацией прибыли, путем стабилизации работы и эффективного управления, устанавливается жесткий контроль за ключевыми процессами. Разработка компании направлена на поддержание услуг, а не на создание рискованных инноваций (снижен инновационный потенциал компании).
Таким образом, компания делает основной упор на улучшение того, чего уже достигла, а также на минимизацию рисков.
