2021-07-31
561) Основные типы власти
2) Стили руководства с позиции поведенческого подхода к управлению
3) Ситуационные подходы к эффективному лидерству
- 1 -
Эффективное управление связано с такими наиболее действенными инструментами, как власть, влияние, лидерство.
Власть- это возможность влиять на поведение других людей.
Влияние - поведение отдельного индивида, который вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида.
Исследователи власти в менеджменте выделяют следующие основные типы власти:
а) принуждение, т.е. влияние, которое является эффективным при четкой системе контроля (требует больших затрат). Недостатки: прибегание подчиненных к подтасовке фактических данных;
б) вознаграждение, т.е. влияние через действия показательного характера. Более действенная форма по сравнению с принуждением. Недостатки: трудно прогнозируемый эффект из-за трудности в определении ценностей для поощряемого и в возможностях руководителя.
в) Законная или традиционная власть- власть являющаяся самым распространенным инструментом влияния, поскольку традиция очень важна для формальных организаций. Влияние, основанное на традиции, дает социальное удовлетворение, т.е. проявляется причастность к определенной группе, а также влечет вознаграждение тем, кто лучше всего подчиняется традициям, сложившейся системы. Недостатки: консерватизм и противоречия с меняющимися ценностями, а следовательно недостаточное использование человеческих ресурсов.
г) Власть примера (эталонная власть) Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Харизматические личности стараются смело подражать.
д) Экспертная власть предполагает влияние через разумную веру, т. е. все полагаются на руководителя, вера в его компетенцию. В сложных организациях при решении сложных задач подчиненные зачастую являются более компетентными, чем руководитель и могут не поделиться своей информацией, что приводит к принятию неэффективного решения. В крупной организации руководители далеки от фактической деятельности и вынуждены доверять информации специалистов, которые оказывают действенное влияние в организации, не обладая формальными полномочиями. Разумная вера менее устойчива, чем экспертная и действует медленнее, т.е. если специалист окажется неправ, руководитель не будет смело следовать его совету и его влияние уменьшится. Таким образом, проявляется баланс руководитель-подчиненный, который периодически перевешивает в ту или иную сторону.
Не всеми группами подчиненных можно управлять, используя властные принципы. На группы, обладающие высоким интеллектом, можно влиять двумя методами:
- убеждение;
- участие.
Убеждение - эффективная передача своей точки зрения, но на это требуется время, т.к. приказ издать проще. Убеждение тоже предполагает сочетание различных видов влияния.
Преимущества: работа выполняется на более высоком уровне и в большем объеме, чем по приказу.
Влияние через участие трудящегося в управлении предполагает признание власти и способностей исполнителя. При этом экспертная власть исполнителя и руководителя объединяется в единую позицию и направляется на достижение единых целей. Это дает удовлетворять работой и повышает производительность. Но участие в управлении годится не для всех ситуаций, т.к. не все подчиненные любят неясности и предпочитают жесткую авторитарную схему. К тому же и не все управляющие хотят отказаться от традиционных полномочий, терять власть, поэтому участие в управлении распространено нешироко.
Кроме того, могут использоваться косвенные методы влияния на подчиненных:
- манипулирование окружением индивида, используя прямые методы;
- изменение сил, воздействующих на индивида
- 2 -
Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство используется в теории менеджмента с трех позиций:
а) личных качеств;
б) поведенческого подхода;
в) ситуационного подхода.
а) Определяет соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководителя.
б) дает классификацию стилей руководства:
- автократический стиль предполагает навязывание руководителем своей воли подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию без учета их способностей. Такой стиль эффективен в армии или при безграничном доверии руководителю. Автократический стиль был разработан Мак-Грегором.
- демократический стиль характеризуется децентрализацией полномочий, участие подчиненных в принятии управленческих решений, влияние путем убеждения разумной веры. При демократическом стиле руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, поддерживает полуофициальные отношения, этот стиль характерен когда подчиненные разбираются в тонкостях работы лучше руководителя.
- либеральный стиль предполагает малое вмешательство руководителя в управление и предоставление самостоятельности подчиненным в решении большинства проблем. Эффективен при необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Роль руководителя заключается в создании необходимых условий для работы, определенных правил, границ решения задачи. Фактически руководитель, создавая условия работы, направляет процесс деятельности подчиненных в новое русло, чем и предопределяет конечный результат. Есть опасность трансформации этого стиля в
бюрократический, когда руководитель отстраняется от дел, а свои полномочия передает выдвинутым лицам, которые в большей степени используют авторитарный стиль.
Вывод: эти три стиля не имеют четкого барьера и плавно переходят друг в друга.
Американский ученый Лайкерт ввел коэффициент либерально-авторитарный, определяемый как отношение на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. Оптимальный коэффициент 1,9 т.е. для эффективного руководства необходимо элементов убеждения применять в два раза больше, чем принуждения. В своих исследованиях он ввел четыре базовых системы стиля лидерства:
1) эксплуататорская-авторитарная;
2) благосклонно–авторитарная;
3) консультативно-демократическая;
4) основанная на участии.
После 1945г. появилась т.н. двухмерная трактовка стилей лидерства, заключающаяся в том, что деление руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. В дальнейшем эта версия оказалась ошибочной и было предложено объединить эти подходы.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует управленческая решетка Блейка и Мутона, которые установили, что самый эффективный руководитель тот, кто проявляет заботу о людях и о производительности.
- 3 -
В современных условиях успех дела определяется многими факторами, поэтому появились новые ситуационные (многомерные) подходы к управлению и эффективному лидерству, представляющие собой комплекс взаимодополняющих переплетающихся подходов. Разработано четыре ситуационных модели:
1 Модель Фидлера выделяет три фактора, влияющие на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и коллективом (плохие, хорошие);
б) структура задачи (структурирована, неструктурированна);
в) должностные полномочия руководителя (слабые, сильные);
Сочетание этих факторов может быть различным, в зависимости от обстоятельств. Используя данную модель можно подбирать и расстанавливать руководящие кадры.
2. модель Митчелла и Хауса, которые разработали теорию ожиданий и назвали ее путь-цель. Теория ожидания реализует поведение руководителя в плане воздействия на мотивацию, удовлетворенность и производительность подчиненных, исходя из этого, Хаус выделял два стиля:
- стиль поддержки;
- инструментальный стиль (на человека и на работу).
затем: - поощряющее участие;
- ориентированный на достижение.
3. Модель Херси и Бланшара – теория жизненного цикла: самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, т.е. способности нести ответственность за свое поведение. Это качество не является постоянным, зависит от ситуации и поставленной задачи. Отсюда руководитель определяет состояние зрелости и выбирает стиль поведения из следующих четырех пунктов:
1. Давать указание - ориентирован на подчиненных, с низким уровнем зрелости. Стиль сочетает большую степень ориентации на задачу и маленькую на человеческие отношения.
2. Продавать - определяется средствами управления зрелости подчиненных, т.е. они хотят принять ответственность, но не могут. Отсюда – поведение руководителя ориентированно на выполнение задачи и поддержание желания выполнять задание под свою ответственность.
3. Участвовать - соответствует умеренно высокая степень зрелости, т.е. подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Стиль ориентирован на участие подчиненных в принятии решения, т.е. мотивации и причастности к выполнению задания.
4. Делегировать – определяется высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут и хотят нести ответственность. Ему соответствует стиль делегирования, когда не нужны ни поддержка, ни указания и подчиненные могут действовать самостоятельно.
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йетона. Эта модель имеет особенность в том, что сосредоточена именно на схеме принятия решений, но схожа с предыдущими в том, что подчеркивает отсутствие четкого метода влияния на подчиненных. А эффективность стиля зависит от факторов, определяющих ситуацию.
Ни одна из моделей лидерства не дает четкой оценки факторов, влияющих на подчиненных но подводит к пониманию четкого подхода к руководству.
Вывод: руководитель должен уметь менять свой стиль в зависимости от конкретных условий и научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния.
Арджирис назвал такой стиль ориентированным на реальность, а эффективные руководители те, кто ведет себя по-разному в зависимости от требований реальности.
Руководители с высоким уровнем подготовки смогут научиться выбирать стиль соответствующий ситуации. При этом он должен основываться на трех основных видах информации:
1) насколько поведение подчиненного обусловлено особенностям поставленной цели;
2) насколько оно стабильно;
3) Насколько оно уникально.
Если поведение подчиненного определено внутренними причинами, руководитель принимает меры воздействия на подчиненного и корректирует их в соответствии с ответной реакцией. Если причины вызваны внешними условиями, направляют усилия на их изменение.
