Способность метафор

Способность метафор

В 1986 году Гэрет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. В обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами. Обычно руководитель имеет один образ организации и это очень ограничивает его возможности. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей.
Теория организационных метафор Гарета Моргана утверждает, что не существует универсальных моделей и методов управления. Сформированные в результате обучения или успешного опыта руководителя представления об организации могут устареть или не соответствовать сложившейся ситуации и вести к неудачам. Задача менеджера быстро ориентироваться в любой ситуации, подбирая соответствующие инструменты управления.

Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях.

Г. Морган выделяет семь метафор:

1. Машина – организации, разработанные и функционирующие на основе механических принципов, действующие упорядоченно, эффективно и предсказуемо (ярким примером является модель 7s);

2. Организм – организация, как живая система, приспосабливающаяся ко внешней среде (см. Теория аутопоэзиса У.Матурана);

3. Мозг – организация, перерабатывающая информацию, как самообучающаяся система (примером может быть двойной цикл обучения Аргириса);

4. Культура – особенности поведения организации, отличающие ее от других (интересную типологию предложила Л.Осипова-Дербас);

5. Политическая система – отражает борьбу интересов, власть и влияние разных заинтересованных групп (недавно М.Хазин написал целую теорию власти);

6. Душевная тюрьма – организации, как результат сознательных и бессознательных психических процессов, управляет не только сотрудниками, но и своими создателями (см. невротические архетипы организаций М.Кетса де Вриса);

7. Поток и трансформация – между организацией и внешней средой граница размыта, элементы взаимодействуют одновременно упорядоченно и хаотично (М.Уитли сформулировала это, как открытие порядка в хаотичном мире).

1.Организация как «машина». Такой метафорический образ возник в начале XX в., когда изобреталось большое количество новых устройств, приборов, оборудования, и предприятия начали уподоблять свою деятельность мощным двигателям и моторам, дающим возможность быстро набрать обороты и значительно ускорить свое движение вперед. Менеджеры старались подходить к управлению фирмой как к механизму, состоящему из множества составных частей, каждая из которых играет четко заданную роль в процессе ее общего функционирования. Компании стали изображаться в виде конструкций, включающих точно пригнанные друг к другу узлы (финансы, производство, материально-техническое обеспечение, управление персоналом, маркетинг, юридическая поддержка), связанных определенными коммуникационными каналами и организационными отношениями

Ключевые положения:
• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:
• До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.
• Сопротивление будет, и им можно управлять.
• Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:
◊ механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.
◊ при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспри­нимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
◊ необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:
◊ Изменения необходимо вводить
◊ Сопротивлением можно управлять
◊ Цели определяют направление движения

Однако метафора организации как «машины» имеет ряд слабых мест, так как не отличается гибкостью, слабо адаптируется к изменениям внешнего окружения, плохо обучается и т. п. Кроме того, механизмы, обладая, главным образом, технической рациональностью, не принимают во внимание человеческий фактор, что немаловажно, поскольку задачи, которые решает компания, более сложны и неопределенны в сравнении с теми, что выполняет машина

2. Организация как «живой организм». Основывается на совокупности ее ответных реакций на социальные потребности. Машина конструируется инженерами, но распоряжаться ею может только купивший ее потребитель. Компания создается и приобретается людьми. Но ее цели и структура определяются и поддерживаются руководством.

Ключевые положения:
• Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп­равления организацией.
• Основа успеха организации — информационный поток между раз­личными частями систем и их окружения.
• Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изме­нениях:
• Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).
• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним.
• Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.
• Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:
◊ Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду.
◊ идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.
◊ опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию.

Руководящие принципы:
◊ Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен
◊ Сотрудникам нужно помогать
◊ Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

 

3.Организация как «мозг» («нейронная сеть»). Данная метафора в большей степени подходит для компаний, относящих себя не просто к живым организмам, а самоорганизующимся системам.

Для описания этой метафоры используется концепции:

1.ограниченной рациональности Г. Саймона (H.Simon), в рамках которой он выдвинул административную модель человека, принимающего решения путем выбора из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов. Другими словами, лица, принимающие решения, находят кратчайшие пути к необходимому результату и используют различные практические и интуитивные методы. Как только установлены минимальные стандарты приемлемого решения, поиск других альтернатив прекращается

2. - кибернетической теории Н. Винера (N.Wiener), предусматривающей использование контуров обратной связи в принципиально различных системах – от механических до экономических, и от социологических до биологических. Эти контуры обрабатывают положительные и отрицательные воздействия окружающей среды: в первом случае – обнаруживая и компенсируя возникшее отклонение, во втором – способствуя его усилению

3. - обучающейся организации, возникшей в конце 1980-х гг. Сама формулировка, предложенная П. Сенге (P.Senge), преднамеренно является недостаточно определенной: обучающимися являются организации, в которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желаемых результатов, где создаются новые, способные к развитию модели мышления, и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения [175, с. 37]. П. Сенге сравнивает концепцию обучающейся организации с такими управленческими концепциями, как тотальное управление качеством, инновации и поиска ключевых компетенций, наделение властью. Эта организационная модель резко отличается от модели «контролирующей организации», которая главным образом сдерживает людей, а не содействует их развитию.

Итак, понятие обучающейся организации создает эффективную концептуальную основу для совместного использования знаний и навыков работников, для дальнейшего их развития и для разработки новых идей, способных привести к достижению успеха. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы: обучение не является единственной целью организации. Более того, на наш взгляд, не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации данной модели в практической деятельности организации.

 

4.Организация как «носитель культуры», понятие которой имеет отношение к законам, обычаям, традициям, взаимным ожиданиям и т. п. Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» какой-либо объект и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием «корпорация». Как следствие, первую интересует, прежде всего, собственная выгода, а вторую – всеобщая польза.

При использовании этой метафоры акцент делается на систему взглядов и убеждений, разделяемых членами организации и, следовательно, на построение определенных схем интерпретации, которые помогают создавать и обновлять эти взгляды и значения.

Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.

Положения, связанные с культурологической метафорой, помогли многим менеджерам найти способы управления корпоративной культурой, поддерживая соответствующие ценности, нормы и положения, которые являются средствами мотивации и контроля работников. Пока менеджеры решают вопрос, что же хорошо для организации и не противоречит интересам работников, многие высказывают опасения, что подобные теории таят в себе потенциальную угрозу, превращая искусство управления в процесс идеологического контроля.

Культура представляет собой воплощение наших идей и ценностей, а этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Теория К. Вейка (K.Weick), описывает процесс формирования и структурирования реальности как процесс социального конструирования [182]. К. Вейк намеренно использовал термин «конструирование», чтобы подчеркнуть, что менеджеры конструируют, перестраивают, выбирают и разрушают многие «объективные черты» окружающего мира. Конструирование реальности позволяет людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты или ситуации. Все это приводит к тому, что культура перестает рассматриваться как одна из характеристик, которой обладает организация. Она рассматривается в качестве активного явления, посредством которого люди создают и перестраивают мир.

5. Организация как «политическая система». Данная метафора рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат самые разнообразные интересы, группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих кланов или групп). Именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает информацию, где должны приниматься важные управленческие решения.

Ключевые положения:
• Вы не сможете отгородиться от политики орга­низации. Вы уже в ней замешаны.
• Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
• Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• Существуют важные политические расклады, имеющие преиму­щество по сравнению с официальной структурой организации.
• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торг, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изме­нениях:
• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель­ный человек.
• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль­тате изменений выиграет, а кто проиграет.
• Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по­вторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:
◊ исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.
◊ учитывая, что в любой организа­ции есть победители и проигравшие, жизнь компании может пре­вратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:
◊ Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

 

6. Метафора «психической тюрьмы» Идея состоит в стремлении создать жесткоконтролируемые рациональные структуры, обеспечить их руководителей подходами и приемами, направленными на устранение (или контроль) неопределенности, и поставить менеджмент на объективную основу. Вместе с тем правила, поведение, убеждения и модели культуры, определяющие организацию, – это не только корпоративные явления, но и глубоко личные. Любая попытка внести в них какие-либо серьезные коррективы может мобилизовать оппозицию, так как отдельные люди и группы будут отстаивать свое status quo, чтобы защитить самих себя. По утверждению Г. Моргана, «структуры и правила могут быть важны при создании границ и ригидности, помогающих руководителю символизировать свое самоопределение; устаревшие приемы могут отражать попытки ухватиться за дорогие переживания или образ жизни; высокая степень уважения к какому-то человеку или лидеру может нести в себе бессознательные страхи разного рода, агрессию и энергию его последователей; кровожадные слияния, поглощения, сокращения или воинственные отношения с конкурентами или всем миром могут скрывать индивидуальные и групповые страхи и неадекватность; в понимании корпоративной группой своей внешней среды могут доминировать бессознательные проекции нескольких главных руководителей; сильная корпоративная субкультура может мобилизовать игнорируемые аспекты корпоративной “тени”, которые поистине достойны внимания и выявления»10

Показывает, что люди излишне рационализировали свое понимание организации, перенеся на нее такие факторы, как агрессия, жадность, страх, ненависть и пр. Конечно, все эти факторы не обладают каким-либо официальным статусом, но когда все-таки реально проявляются, то их стараются нейтрализовать. Так, к примеру, вспышка гнева может быть понята как признак того, что кто-то находится под давлением, эмоциональный срыв лечится несколькими днями отдыха, а акт неповиновения наказывается увольнением. И все же, какие бы извинения, наказания и меры контроля ни предпринимались, все равно не удается полностью избавить компании от этих подавляемых проявлений тех или иных производственных конфликтов, таящихся в тени рациональности.

7. Организация как «поток и трансформация». Как известно, любое предприятие находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в турбулентной среде ставится под угрозу. Перемены в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, а в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда компания (или ее части) оперативно приспосабливается к внешнему окружению путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Кроме того, не стоит на месте и сам мир, в связи с чем необходимо не просто реагировать на отдельные происходящие в нем события и явления, а по возможности самим влиять на процессы, их вызывающие. Ключевые положения:
• Порядок естественным образом появляется из хаоса.
• Организации изначально обладают способностью к самообновле­нию.
• Жизнь организации не подчиняется правилам причины и след­ствия.
• Напряжение необходимо для появления новых способов деятель­ности.
• Формальная структура организации (команды, иерархия) являет­ся только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изме­нениях:
• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.
• Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.
• Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю­щихся изменений.
• Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна­чительных расхождениях.

Ограничения метафоры:
◊ не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.
◊ В случае с потоком измене­ние возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:
◊ Задача менеджеров – выявлять пробелы и противоречия