Рабочие рамки операционной стратегии о производстве

Таблица 2.1. Основные конкурентные приоритеты

Необходимо учитывать, что при разработке операционной стратегии очень важной задачей является определение критериев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта. Не следует также забывать, что два упомянутых выше критерия с течением времени изменяются. Так, например, после того, как в 70-х годах японские компании вышли на мировой рынок сбыта автомобилей, они изменили способ, которым "завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо первоначального критерия низкой цены на передний план вышли критерии качества и надежности машин. Вследствие превосходного качества японских автомобилей американские производители

начали проигрывать (терять) заказы. К концу 80-х годов, однако, такие компании, как Ford,General Motors и Chrysler, значительно повысили качество выпускаемой продукции, и сегодня они "достигли квалификации", достаточной для того, чтобы успешно конкурировать на данном рынке сбыта. Группы потребителей постоянно следят за критериями качества и надежности, и на основе этих наблюдений проводится постоянная переоценка того, какие компании характеризуются наиболее высокими показателями. В настоящее время "победители заказа" в автомобилестроении

постоянно меняются с учетом модели выпускаемой машины. Потребители точно знают, какой набор характеристик им нужен (например, уровень надежности, элементы дизайна, объем бака).

Они стремятся приобрести автомобиль, обладающий комбинацией этих конкретных свойств, по самой низкой возможной цене и таким образом максимизируют его ценность.

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к

производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровня стратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо.

Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные фабрики США не выпускают одежду половинных размеров. Ключевыми операционными возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти

приоритеты объединяются в своеобразный "цилиндр" возможностей предприятия, поскольку операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного менеджмента. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выполнить, т.е., иными словами, стать "победителем заказа". Возможности компании

включают технологию, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок" (JIT). Чтобы отобразить тот факт, что от поставщиков могут отказаться, если они не прошли сертификационного тестирования в сфере управления технологией, системами и персоналом, они также включены в схему (в "цилиндр") операционных возможностей. Кроме того, при определении операционных

возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового класса обычно ставят перед собой вопрос относительно любого элемента производства, например:

если мы не являемся мировыми лидерами, скажем, в сфере штамповки металла, следует ли нам вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет делать это быстро и качественно? Так, например, в производстве компьютерной техники большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за собой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в последнее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество

работ).

Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению заказа

По всей вероятности, самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том, чтобы отказаться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально4. Как правило, в таких случаях в качестве удобной меры быстро внедряются новые продвинутые технологии в уже существующий процесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых

технологий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в компании, оно вовсе необязательно приводит к созданию отличительной ключевой компетенции, т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По мнению профессора Скиннера, компаниям, работающим в новом современном контексте напряженной глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются любыми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы выполнения этой важной задачи.