Стратегическое планирование инноваций и диверсификация

Стратегия сегментации

Социальный маркетинг

Наиболее заметным в последнее время стал один из методов неценовой конкуренции — поиск преимуществ от достижения образа своей компании в глазах общественности как зaбoтящейся о служащих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентированной нa нужды общества. Производители телекоммуникационного оборудования стремятся позиционировать свою продукцию как высокоэкологичную, безвредную для здоровья и так далее.

Фирмы пытаются дифференцировать свою продукцию как социально полезную. Во многих странах приняты законы, обязывающие отмечать определенными знаками и аббревиатурой любую продукцию по степени ее влияния на экологию.

По мере усиления конкуренции руководители все чаще фокусируют деятельность фирмы на удовлетворении и нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и характеристик наиболее конкурентоспособных в данном сегменте.

Меняющиеся демографическая и социальная среда создают условия для сужения рыночных ниш, что стимулирует руководителей компаний постоянно искать и использовать новые методы и формы сегментации.

Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным решением является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики.

Диверсификация производства, то есть освоение выпуска новых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые в результате уже по существу не могут быть причислены к какой-либо отрасли промышленности, поскольку они выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно производства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т. д.

Стратегия «диверсификации» используется компаниями для достижения следующих специфических целей:

· внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности;

· оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов;

· сбалансирование «высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

· установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством;

· достижение оптимального соотношения между промышленными товарами и услугами и потребительскими товарами и услугами;

· сбалансирование в предлагаемом ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Таким образом, основная цель инновационного менеджмента – эффективность и прибыльность деловых операций - достигается фирмой, следующей данной стратегии, за счет максимального снижения рисков, вызванных рыночными изменениями.

Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии диверсификации:

· когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли — горизонтальная (или родовая) диверсификация;

· когда фирма охватывает различные этапы производственного цикла — вертикальная диверсификация;

· когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей — интеграционная диверсификация.

Многие факты говорят о том, что диверсификация в родовые операции более эффективна, доходна и конкурентоспособна, так как основана на синергии всех ресурсов компании. Исследование 218 слияний и поглощений среди американских компаний показало, что расширение деятельности в рамках одной отрасли имеет больший экономический успех, чем независимая диверсификациия.

Основной принцип синергии состоит в снижении производственных и маркетинговых затрат путем использования единых технологий, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпоративного бренда.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии диверсификации, является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу.

Многие другие фирмы также пытаются справиться с задачей сужения поля диверсификации из-за невозможности осуществления нужной степени контроля. General Electric продала часть своих подразделений, действующих в различных отраслях, и диверсифицировала свою основную деятельность за счет поглощения прямых конкурентов.

Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

· расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

· расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

· создание совместных предприятий;

· приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

· венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плюсы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно происходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовременный характер и не служат стимулом роста компании.

Таким образом, существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания рынка/технологии, которая может быть представлена матрицей. В данной матрице степень знания рынка/технологии имеет три позиции: низкая, средняя и высокая (рис. 1.3.3).