Дифференциация

Классификация инновационных стратегий

Стратегия — это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.

Рис. 1.3.2. Классификация инновационных стратегий

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель пове­дения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представ­ляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологиче­ская идея уже известна рынку, но используется впервые самой компа­нией, речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представ­ляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Страте­гия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рын­ка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избра­ние компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешний условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продук­ции, коммуникационной политики.

По современным международным стандартам, инновации являются постоянными при их осуществлении как минимум раз в 1-3 года.

Стратегия «технологического лидера»

Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обуславливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подраз­делений внутри компании.

Существует много примеров успешного внедрения па рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет первенства. Выбор фир­мой стратегии технологического лидерства означает:

· разработку новой технической идеи;

· проведение НИОКР;

· выпуск пробной партии;

· рыночное тестирование;

· запуск серийного производства;

· осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

· организацию постоянного тестирования жизни товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

· анализ развития рынка;

· выбор стратегии выхода на рынок;

· товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке;

· анализ условий достижения безубыточности;

· бюджет процесса внедрения нового товара;

· контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Интел»),
"Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express. Новаторы второго поколения: Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Genetech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам кон­курентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд нега­тивных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта ре­ализации новой идеи, технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основными проблемными сфера­ми: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопреде­ленность заключается в отсутствии гарантий возможности воплоще­ния разработанной новой технологической идеи в конечный продукт.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирова­ния покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Ком­пании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продук­ции и проведения пробных продаж.

Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на
инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а так­же с возможными изменениями макроэкономических факторов. Ком­пания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и пред­ложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зави­симости от конкурентов компания—технологический лидер может пу­тем лицензирования, устовления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками.

Имитационные стратегии: стратегия «следования за лидером»

Выбрав стратегию следования за лидером, компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начина­ет производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что последователи выпуска­ют не точную копию продукции лидера, а ее дифференцированный улучшенный вариант. Например, компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов, и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.

Имитационные стратегии: стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массо­вого внедрения продукта в производство, а также значительный по­тенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельно­сти в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии копирования. Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерци­ализации нового товара либо лидера, либо последователя и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получе­ния сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производ­ства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также нали­чию мощной адаптированной производственной базы.

Примеров успешной реализации стратегии копирования существу­ет довольно много. Фирмы AST («ЭйЭсТи»), Dell Computer («Делл Компьютэ») и Packard Bell («Пэкард Бэлл») значительно усилили свои позиции на рынке и стали приближаться к технологическим ли­дерам — Compaq («Компак»), Tandy («Тэиди») и IBM. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих усилий.

Имитационные стратегии: стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

В случае избрания стратегии зависимости фирма пол­ностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компа­нии-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать ин­новации других компаний, так как, во-первых, появляются новые со­ответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на госу­дарственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стра­тегии. Как правило, компания применяет комплексную систему соче­тания активных инновационных стратегий и маркетинговые иннова­ции как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.

Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разделить на несколько групп по областям их применения:

· новая дифференциация продукта (и, соответственно, ее репозиционированне);

· выход на новые целевые рынки;

· инновации в области ЗР — place, price, promotion (сбытовая, це­новая и коммуникационная политика).

Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного стандарта, компании активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. Избрав иниовационную стратегию качественной дифференциации, многие компании смогли не просто сохранить, но и улучшить свои рыночные позиции.

Совета директоров Motorola в 1992г. заявил в своем ежегодном докладе о достижении качества «six sigma», а именно — 3-4 дефекта на один миллион продукции. Этот результат является практически уникальным и имеет аналоги лишь в производстве «простой» продукции, например калькуляторов.