Организационные формы реализации инновационных проектов

Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная, параллельная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:

1) высшее звено управления — принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

2) отдел НИОКР — отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее;

3) отдел маркетинга — составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема;

4) отдел производства подготавливает отчет «затраты» — «выпуск»;

5) отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыноч­ное тестирование.

К основным «плюсам» данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако «минусов» последовательной системы наблюдается гораздо больше:

¨ предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

¨ последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не име­ют возможности консультировать отдел НИОКР относительно из­менившихся со времени принятия инновационного решения по­требительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

¨ с каждым этапом происходит рост стоимости исправления преды­дущих дефектов (например, на стадии проектирования исправле­ние оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

¨ происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необхо­димости принятия решений после каждой стадии проекта;

¨ и, наконец, если последующее подразделение высказывает прин­ципиально важные замечания к предыдущим этапам и руковод­ство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 1.4.1).

Рис. 1.4.1. Параллельная форма реализации инновационных проектов

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

В качестве основных «минусов» можно назвать:

1) отсутствие координирующего органа;

2) сложность контроля над выполнением каждого этапа;

3) необхо­димость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.

При всех положительных чертах последовательной и параллель­ной организации работ по реализации инновационных решений су­ществует важный негативный фактор их использования — частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функ­ций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться.

Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управ­ления инновационной деятельностью.

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руково­дитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуще­ствления проекта приглашаются специалисты из различных подраз­делений компании.

Общая схема матричной организации инновационной деятельно­сти представлена на рис. 1.4.2.

Проектно-целевые группы

Рис. 1.4.2. Матричная структура организации инновационной деятельности

Среди основных «плюсов» матричной системы организации ин­новационных работ можно назвать:

1) сокращение сроков реализации проекта;

2) возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

3) упрощение системы контроля;

4) заинтересованность членов целевых групп в результативности про­екта;

5) тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

6) возможность перемещения наиболее талантливых служащих из од­ной группы в другую.

Решение проблемы интеграции маркетинга, R&D и производства лежит в создании смешанных целевых групп, использовании вирту­альной системы управления проектами, а также относительно новой технологии ЗР (Product & product preparing). Данный метод «Продукт и подготовка продукта» был впервые использован компанией Toyota и впоследствии успешно скопирован Pella, Maytag, Black&Decker, Mercedes-Benz и другими производителями. Программа ЗР предлага­ет пятидневные распланированные рабочие сессии, в которых одно­временно принимают участие производство, инженеры, маркетологи, дизайнеры, персонал снабжения и техобслуживания и операторы цехового оборудования. Собравшись вместе, участники проводят «моз­говую атаку» (brainstorming) в целях поиска лучших идей по разра­ботке и созданию продукта. Участники разбирают продукт, например бесшнуровой пылесос «Dust Buster» компании Black&Decker, изуча­ют, как монтируется каждая из его деталей, какие инструменты и крепления используются для сборки и сколько времени уходит на завер­шение каждого из этапов. После того как они получат полное представление о том, как сконструирован и собран данный продукт, перед командой ставится задача изыскать лучший подход, используя толь­ко чертежи, а не словесное описание. Это неизбежно приведет к тому, что члены группы разработают свои идеи, которые одновременно при­ведут и к улучшению дизайна, и пойдут на пользу производству.

Необходимо отметить, что интеграция по типу ЗР не является аль­тернативой матричной структуре, а, наоборот, позволяет компаниям подготовиться к переходу на новый уровень организационного проектно-целевого построения.

При внедрении интеграционной структуры организации работ по реализации инновационных решений в американских компаниях были отмечены следующие преимущества:

1) время внедрения инновационных проектов сокращается на 30-70%;

2) число конструкторских изменений снижается на 65-80%;

3) качество выполнения решений повышается на 200-600%;

4) создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям.

Компания Sony провела в 1992 г. масштабную реорганизацию с це­лью повышения инновативности. Были созданы 23 группы отделе­ний по разработке и внедрению нововведений, состоящие из специа­листов в области НИОКР, маркетинга, управления и производства. Для того чтобы избежать дублирования разработок и облегчить об­мен технологиями внутри корпорации, был создан координирующий орган по корпоративным исследованиям.

Руководство компании ввело и оригинальную форму управления научными кадрами под названием «система самопродвижения». Ин­женер сам может искать себе проект в любом отделении компании, без ведома своего руководителя. Если он находит, что искал, руковод­ство обязано его отпустить. Данная система, с одной стороны, сти­мулирует творческую активность, а с другой — способствует обмену информацией между различными подразделениями, что формирует единое инновативное мировоззрение.

С начала 1990-х гг. на матричную структуру перешла и компания IBM.

Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организа­ции инновационной деятельности на фирме, как создание «внутри­фирменных рисковых предприятий», часто именуемых венчурными подразделениями.

Причиной создания внутрифирменных венчурных подразделений крупных компаний явился так называемый эффект «Эрроу». За по­следнее десятилетие было проведено множество исследований инно­вационной активности компаний. Было установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют иннова­ционную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную фи­нансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапли­ваются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами накладывают негативный отпечаток на инновационную деятельность крупных компаний.

Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в но­вовведениях.

Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние ком­пании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках класси­ческой корпорации.

В заключение необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной ре­структуризации фирм можно выделить следующие меры:

1) сокращение административных уровней управления и расшире­ние управленческого диапазона;

2) использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

3) активно используются такие «плюсы» матричных структур, как: сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной от­ветственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;

4) подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объеди­няются в многофункциональные научно-производственные ком­плексы по разработке и внедрению инноваций;

5) в рамках целевых групп создаются потребительские центры для проведения рыночного тестирования новой продукции;

6) устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной куль­туры на фирме.