Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная, параллельная и интегральная.
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.
Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:
1) высшее звено управления — принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;
2) отдел НИОКР — отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее;
3) отдел маркетинга — составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема;
|
|
4) отдел производства подготавливает отчет «затраты» — «выпуск»;
5) отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.
К основным «плюсам» данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).
Однако «минусов» последовательной системы наблюдается гораздо больше:
¨ предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;
¨ последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);
¨ с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов);
¨ происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;
¨ и, наконец, если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 1.4.1).
|
|
Рис. 1.4.1. Параллельная форма реализации инновационных проектов
В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.
В качестве основных «минусов» можно назвать:
1) отсутствие координирующего органа;
2) сложность контроля над выполнением каждого этапа;
3) необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.
При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования — частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться.
Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью.
Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании.
Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 1.4.2.
Проектно-целевые группы
Рис. 1.4.2. Матричная структура организации инновационной деятельности
Среди основных «плюсов» матричной системы организации инновационных работ можно назвать:
1) сокращение сроков реализации проекта;
2) возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;
3) упрощение системы контроля;
4) заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;
5) тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;
6) возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.
Решение проблемы интеграции маркетинга, R&D и производства лежит в создании смешанных целевых групп, использовании виртуальной системы управления проектами, а также относительно новой технологии ЗР (Product & product preparing). Данный метод «Продукт и подготовка продукта» был впервые использован компанией Toyota и впоследствии успешно скопирован Pella, Maytag, Black&Decker, Mercedes-Benz и другими производителями. Программа ЗР предлагает пятидневные распланированные рабочие сессии, в которых одновременно принимают участие производство, инженеры, маркетологи, дизайнеры, персонал снабжения и техобслуживания и операторы цехового оборудования. Собравшись вместе, участники проводят «мозговую атаку» (brainstorming) в целях поиска лучших идей по разработке и созданию продукта. Участники разбирают продукт, например бесшнуровой пылесос «Dust Buster» компании Black&Decker, изучают, как монтируется каждая из его деталей, какие инструменты и крепления используются для сборки и сколько времени уходит на завершение каждого из этапов. После того как они получат полное представление о том, как сконструирован и собран данный продукт, перед командой ставится задача изыскать лучший подход, используя только чертежи, а не словесное описание. Это неизбежно приведет к тому, что члены группы разработают свои идеи, которые одновременно приведут и к улучшению дизайна, и пойдут на пользу производству.
Необходимо отметить, что интеграция по типу ЗР не является альтернативой матричной структуре, а, наоборот, позволяет компаниям подготовиться к переходу на новый уровень организационного проектно-целевого построения.
|
|
При внедрении интеграционной структуры организации работ по реализации инновационных решений в американских компаниях были отмечены следующие преимущества:
1) время внедрения инновационных проектов сокращается на 30-70%;
2) число конструкторских изменений снижается на 65-80%;
3) качество выполнения решений повышается на 200-600%;
4) создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям.
Компания Sony провела в 1992 г. масштабную реорганизацию с целью повышения инновативности. Были созданы 23 группы отделений по разработке и внедрению нововведений, состоящие из специалистов в области НИОКР, маркетинга, управления и производства. Для того чтобы избежать дублирования разработок и облегчить обмен технологиями внутри корпорации, был создан координирующий орган по корпоративным исследованиям.
Руководство компании ввело и оригинальную форму управления научными кадрами под названием «система самопродвижения». Инженер сам может искать себе проект в любом отделении компании, без ведома своего руководителя. Если он находит, что искал, руководство обязано его отпустить. Данная система, с одной стороны, стимулирует творческую активность, а с другой — способствует обмену информацией между различными подразделениями, что формирует единое инновативное мировоззрение.
С начала 1990-х гг. на матричную структуру перешла и компания IBM.
Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации инновационной деятельности на фирме, как создание «внутрифирменных рисковых предприятий», часто именуемых венчурными подразделениями.
Причиной создания внутрифирменных венчурных подразделений крупных компаний явился так называемый эффект «Эрроу». За последнее десятилетие было проведено множество исследований инновационной активности компаний. Было установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют инновационную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами накладывают негативный отпечаток на инновационную деятельность крупных компаний.
|
|
Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях.
Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.
В заключение необходимо отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:
1) сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;
2) использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;
3) активно используются такие «плюсы» матричных структур, как: сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;
4) подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
5) в рамках целевых групп создаются потребительские центры для проведения рыночного тестирования новой продукции;
6) устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.