Высшее звено управления

Основные методы стимулирования инновационной активности служащих

На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инно­ваций оказывают существенное влияние такие факторы, как:

1) ха­рактер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top-team);

2) состав Совета директоров;

3) система и уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса сто­ит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих прези­дентскую команду. Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды.

Создавая свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению. Обзор выс­ших звеньев управления 199 банков показал, что более гибкие и нова­торские банки управляются более образованной и молодой командой с разносторонним опытом и экспертными суждениями (Bantei K. A. Top management and Innovations in Banking: Does the Composition of the Top Team- Make Difference? //Strategic management Journal, 1994.). Анализ же деятельности 100 фирм подтвердил мнение, что чем старше менед­жеры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склонны к сохранению традиционной ориентации компании и следо­ванию исторически оправданной стратегии.

Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров склон­ны быстрее достигать консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Бы­строе достижение согласия и принятие решений является плюсом. Однако, с другой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутст­вии альтернативных взглядов и недооценки информации, что, естест­венно, влияет на эффективность решений.

В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании к адаптации во внешней среде. Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управ­ления не стремится окружить себя так называемыми «yes men» (все­гда согласными менеджерами).

Доминирование исполнительной власти корпорации над законо­дательной означает, прежде всего, сохранение фирмой своего status quo, а значит, полное игнорирование информации, доказывающей не­обходимость стратегических изменений и переориентации фирмы. В случае же существования независимого Совета директоров, актив­но представляющего интересы акционеров, президент вынужден учи­тывать их требования, иногда противоречащие собственным пред­ставлениям.

Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна по­полнять свои ряды независимыми членами, способными внести све­жий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероят­ность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполни­тельной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода реше­ний независимыми акционерами.

И, наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выпол­нения руководителем своей роли «двигателя инноваций», — мате­риальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и при­быльности этих компаний. В силу того, что фактические размеры воз­награждения устанавливаются самими же топ-менеджерами, они ме­нее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Так как компенсации и вознаграждения являются основным моти­вирующим фактором, важным становится проблема выбора методов оплаты руководителей. Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности выполнения краткосрочных задач, например достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и соответственно в стратеги­ческие инновационные программы в целом. Значительные исследо­вательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компани­ях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительной стимуляции руководителей к внедрению ин­новаций необходимо использовать целый комплекс компенсацион­ных инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, — как результат эффективной деятельности фирмы, и фондовый опцион, то есть поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет значительную часть об­щего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Помимо материального стимула, оплата деятельности высших ме­неджеров является еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устойчивого конкурентного пре­имущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значитель­ного инвестиционного потенциала. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую зарплату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым символи­зировал свою преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в тот кризисный год.