Роль руководителя в процессе инноваций

Глава 5. Социальные аспекты инновационной деятельности

Руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разра­ботки инновационной идеи и планирования до осуществления контро­ля над ходом внедрения инноваций. Именно поэтому в современных условиях претерпевает значительные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления и, особенно, к руководителям высшего управленческого эшелона компаний.

Одним из основных условий эффективности деятельности компа­нии и ее инновативности является «эффективность» самих руково­дителей.

До начала 1990-х гг. американские концептуалисты инновационно­го менеджмента четко придерживались единой классификации выс­шего управления на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип руководства был оправдан там, где принимаемые решения просты и необходим строжайший контроль над их выполнением. Но там, где решения требуют комплексного подхода и творческой инициативы, необходим руководитель-либерал.

Такое разделение, скорее всего, условно, так как практика показы­вает, что в различных ситуациях один и тот же руководитель вынуж­ден быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает воз­можность выделить следующие характерные черты эффективного ру­ководителя — новатора и лидера.

1) Энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2) Желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3) Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4) Познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

Тем не менее, данные характеристики не являются гарантией успешного руководства инновациями. В 1990-х гг. появляется концепция «нового типа руководителя». Ее основателем стал политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе он разделяет руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией» (Lindlom Ch. Escape from Freedom, 1990.).

Линдлом утверждает, что американское общество в целом и фирмы в частности придают слишком большое значение нормам и формаль­ностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, ориги­нальность мышления и творческий поход. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности всей компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициати­ву и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм (Sonnenfeld J. A Hero's Farewell. N. Y.: Oxford University Press, 1988.) показал, что можно выде­лить четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности: монархи, генералы, послы и губернаторы.

1) Монархи руководят фирмой с использованием «железных перча­ток», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям. Такими руководителями были, например, Эдвин Лонд на Polaroid («Поларойд») или Арманд Хаммер на Oxidental Petroleum.

2) Генералы — это лидеры, выбранные Собранием акционеров или Советом директоров с целью внедрения определенной инновацион­ной стратегии и соответственно замены старого консервативного ру­ководства. В 1979 г. Совет директоров компании Chrysler пригласил бывшего управляющего корпорации Ford Ли Якокка для проведения масштабной реорганизации; или в 1982 г. в Apple назначили исполнительным директором бывшего руководителя Pepsico Джона Скали для внедрения инноваций.

3) Послы представляют собой руководителей, полностью ориенти­рованных на постоянные инновации и способных адекватно реаги­ровать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление, — Ридженальд Джонс из GE или Томас Вотсон из IBM.

4) И наконец, губернаторы — это бывшие средние и низовые менед­жеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри», активно использующие мотивационные мето­ды управления в ходе реализации инноваций и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности. В качестве примера можно привести руководителя компании Textron («Текстрон») Роял Литтл или Сортон Бредшоу из ARCO.

Различия в типе руководства во многом могут объяснять склон­ность компании к инновациям: «монархи» чаще всячески сопротив­ляются новациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют.

Статистика говорит о том, что большинство компаний достигают наивысших доходов лишь к концу второго года после ухо­да с поста президента руководителя типа «монарх», в то время как фирмы под руководством «послов» и «губернаторов» достигали наи­высшего роста в период нахождения этих лидеров у власти (Norburn D. The Chief Executive: a Breed Apart // Strategic Management Journal, 1991. № 10. P. 1-15.). Эти фак­ты еще раз подтверждают вывод о том, что инновационная ориентация и способность высшего руководства к внедрению нового являются отправной точкой инновационного менеджмента.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям самим необходимо адаптироваться к новым услови­ям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мо­билизуя свои усилия.

Такое лидерство все еще остается практически уникальным. Неко­торые руководители, сумевшие переориентироваться и на деле встать на путь инноваций, стали всемирно известными. Это Ли Якокка из компании Chrysler, Рей Крок — McDonald's («МакДональдс»), Джек Велч — General Electric.

Руководить компанией в современных условиях означает, прежде всего, рисковать, а значит, и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руково­дителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование.

Если сравнивать доходы японских, европейских и американских руководителей, то оказывается, что руководитель в США в начале 1990-х гг. получал значительно больше. В Японии, например, соотно­шение зарплаты генерального директора и самого низкооплачивае­мого рабочего составляло 10:1, а в США — 100:1. Часто президенты компаний имеют огромное влияние на Совет директоров и практиче­ски сами устанавливают себе компенсации и вознаграждения. Примером может служить крах многих высокотехнологических компаний из индекса NASDAQ в 2001 году, чему предшествовало назначение себе сверхвысоких компенсаций руководителями этих компаний. При этом, прибыль многих из них была небольшой или вовсе отрицательной.

При осуществлении маркетинговых инноваций для руководителя важны: опыт маркетинговой деятельности и знание рынка, желание рисковать и возможность анализировать значительный объем инфор­мации.

Руководители, имеющие за плечами функциональный опыт в об­ласти НИОКР, более склонны к разработке нового товара или усо­вершенствованию старого. Такого рода инновационные процессы тре­буют от главы компании понимания технологических процессов, ис­пользуя которые фирма собирается выиграть конкурентную борьбу. Такие известные предприниматели, как Эд Ланд — глава Polaroid, Стив Джобс — Apple или Том Ватсон — IBM, были первыми, чьи по­знания и приверженность технологическому прогрессу стали основ­ной причиной успеха при реализации инновационных стратегий их компаний.

Компании, ориентированные на технологические изменения, склон­ны ставить во главу фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды на фирме.

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменени­ях требований к руководству — это переход от узкоспециализирован­ных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Исследование компаний, избравших стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к руководителям ком­паний, вставших на этот путь. Здесь для проведения эффективных инноваций требуется обширный опыт в различных отраслях, кото­рый необходим для координирования деятельности всех горизон­тально и вертикально зависимых отделений компании.

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении иннова­ций является установление «дипломатичных» отношений с предста­вителями внешней среды, активно влияющими на успех всего про­цесса. Здесь идет речь в первую очередь об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государ­ственными органами и средствами массовой информации.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфир­менных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный руководитель не способен еди­нолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необхо­димы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.