Анализ производственной деятельности

Производственная деятельность должна рассматриваться в следующих аспектах:

· нормативно-правовое регулирование производственной деятельности;

· функциональная и организационная структуры производства;

· численность работников;

· профессиональная культура, в том числе, квалификация работников;

· условия труда;

· оплата труда;

· стимулирование работников;

· социально-психологический климат;

· контроль производственной деятельности.

Система нормативно-правового регулирования производственной деятельности включает общие правоустанавливающие документы организации (устав, учредительный договор), положения о подразделениях организации, регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции, трудовые договоры (контракты), правила внутреннего распорядка, необходимые документы по охране труда и технике безопасности и другие. Кроме этих организационных документов, нормативное регулирование производственной деятельности при необходимости осуществляется нормативно-технической и технологической документацией: регламентами, стандартами, технологическими картами и т.п.

Организационные документы помимо требований юридического характера (которые часто нарушаются и должны быть безусловно приведены в соответствие с законом) и соответствия целесообразным формам организации деятельности (одно из важнейших требований – минимизация транзакционных издержек) должны удовлетворять требованию системности. Это означает, что эти документы должны полностью охватывать все вопросы, подлежащие регулированию, и не только не противоречить друг другу и не повторять одних и тех же положений, но дополнять друг друга.

Часто наблюдаются противоречия в должностных инструкциях и контрактах, касающиеся объемов полномочий и ответственности работника. Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу: если на работника возлагается ответственность за что-то, то ему должны быть даны соответствующие полномочия, и наоборот, передача любых полномочий должна сопровождаться возложением ответственности. Нередко встречаются неконкретные, расплывчатые положения. Работа с организационными документами должна проводиться при участии квалифицированных юристов и лиц, хорошо знающих реальное распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности в данной организации.

Непосредственным основанием для этой работы является исследование и оптимизация схем деловых процессов (бизнес-процессов) и функциональной структуры организации. Первая по очередности выполнения задача – анализ схем бизнес - процессов и их оптимизация по общему критерию минимизации транзакционных издержек.

Общими целями анализа и оптимизации бизнес-процессов являются:

· повышение производительности (оптимизация использования времени как ресурса);

· экономия ресурсов всех видов при неизменном результате;

· получение наибольшей выгоды путем использования всех доступных ресурсов (например, для коммерческой организации можно рассмотреть в качестве ресурсов активы, компетенции, синергизм и строить бизнес так, чтобы наилучшим способом их использовать).

Частными целями могут быть, например:

· оптимизация использования управленческого ресурса:

- разгрузка высшего руководства организации (генерального директора, президента) от оперативной управленческой деятельности – повышение фактического статуса исполнительного директора, предоставление ему права принятия окончательных решений;

- исключение излишних проверок решений исполнительного директора высшим руководством, ликвидация дублирования операций, совершаемых исполнительным аппаратом организации;

- унификация основных бизнес-процессов управления деятельностью организации независимо от типа реализуемых заказов;

· изменение организационной культуры организации – выработка традиций работы в фиксированном правовом поле, а не в среде меняющихся по ситуации волевых указаний (актуально для многих российских компаний).

Результаты анализа и оптимизации отражаются в регламентах бизнес-процессов. От бизнес-процессов в некоторых случаях можно перейти непосредственно к нормативному обеспечению производственной деятельности и далее – к анализу и оптимизации организационной структуры, минуя функциональную структуру. Однако рекомендовать такой путь можно лишь с большой осторожностью даже в том случае, если в организации введен процессный подход к управлению. В общем случае анализ бизнес-процессов дополняется анализом функциональной структуры.

Эта структура должна включать все функции, необходимые для осуществления и обслуживания производства[132]. Функции должны существовать в структуре организации независимо от того, предусмотрены ли для их выполнения отдельные подразделения, должностные лица или они будут выполняться с привлечением сторонних организаций, но если, к примеру, на заводе есть станки, то, помимо собственно производства, должны быть предусмотрены функции их ремонтно-механического, энергетического, метрологического обслуживания, транспортировки заготовок и изделий, уборки помещения и прочие вспомогательные функции. «Забывчивость» при составлении функциональных схем кончается тем, что соответствующие работы не попадают ни в чьи должностные инструкции и не учитываются системой оплаты труда, что вызывает серьезные проблемы исполнения.

Анализ функциональных схем производства, как правило, не требует «открытий». Необходимо лишь проявить максимум скрупулезности, выявить все «забытые» функции, проверить взаимосвязи между ними. Каждая функция есть определенный вид деятельности, для которой должен быть обеспечен исходный «материал» и все необходимые условия, а после выполнения функции получен и использован соответствующий результат. Если в структуру включена какая-либо функция, то должны быть включены и все функции, которые обеспечивают для нее наличие «материала» и условий и использование результата, а для них – те функции, которые обеспечивают их и т.д. Этот процесс не бесконечен, так как организация имеет границы и на определенном этапе мы приходим к функциям, которые выполняются за ее пределами.

Диагностика функциональной структуры организации и нормативно-правового обеспечения производственной деятельности, как правило, не выявляет проблем, требующих особых усилий для решения, но позволяет найти все недоработки, вызывающие неопределенность и, как следствие, административный произвол при осуществлении деятельности.

Организационные структуры являются традиционно предметом особого внимания управленцев, однако представляется, что это внимание несколько преувеличено. Часто считают, что каждой функции должно соответствовать «свое» подразделение в организационной структуре. Так для усиления деятельности в области маркетинга создают отделы маркетинга. Так поступать вовсе не обязательно. Каждая функция должна выполняться, но, с точки зрения получения результата в принципе, безразлично, в каком подразделении будет находиться ее исполнитель и будет ли он при этом выполнять и другие функции. Как указывалось в разделе 3, организационная структура не влияет на то, что и, когда выполняется – выбор организационной структуры важен только для того, чтобы процедуры действительно выполнялись те, тогда и так, как нужно для обеспечения качества продукта и рационального расходования ресурсов. Создание подразделений «под каждую функцию» часто приводит к появлению штата недостаточно загруженных исполнителей, которым приходится «выдумывать» обязанности – в результате деятельность заменяется имитацией, обюрокрачивается и теряет эффективность.

Требования к организационной структуре были сформулированы в разделе 3.

Исследование и корректировка организационной структуры непосредственно предшествует анализу и оптимизации численности персонала по каждому подразделению с указанием того, какие функции (задачи) поручаются тем или иным исполнителям, и формулированием требований к подбору кадров (их профессиональным и личностным характеристикам). При этом учитываются особенности технологий и оборудования, с использованием или обслуживанием которых связана деятельность работников, а также вопросы создания надлежащих межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений. Общий принцип состоит в том, чтобы все нормативно предъявляемые требования (регламенты, технологические карты, распорядок рабочего дня и др.), обеспечивающие функционирование производства, во-первых, лежали в пределах физических возможностей персонала, во-вторых, нашли свою основу в профессиональной культуре и квалификации кадров и, в третьих, был создан социально-психологический климат, не препятствующий их выполнению.

Вопрос о социально-психологическом климате является особенно важным. Основным требованием обычно считается создание социальной среды – совокупности межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений, не разрушающей мотивацию к труду возникновением непродуктивных конфликтов. Но при этом в коллективе должен поддерживаться некоторый минимально необходимый уровень конфликтности по производственным вопросам: полное благодушие и ощущение комфорта не позволяют работникам осознать необходимость перемен и неизбежно вызовут сопротивление развитию. Такие позиционные конфликты (когда сталкиваются позиции, точки зрения) необходимо отличать от межличностных конфликтов. Профессиональные консультанты - конфликтологи умеют переводить деструктивные межличностные конфликты в позиционные, придавая им определенный творческий смысл и продуктивное направление, однако эта работа требует особых умений и не должна осуществляться неспециалистами.

Важно заранее предсказать, возможно ли противодействие отдельных лиц или социальных групп развитию организации; кто, почему, на какой стадии и в какой форме может оказать это противодействие; предусмотрены ли все необходимые меры, чтобы блокировать противодействие (обезвредить его результат), обойти (использовать в своих интересах) или сделать изначально невозможным. В этом состоит одна из задач исследования.

Условия труда, помимо безусловного соответствия существующим нормативным документам, коллективному договору и условиям, оговоренным в контрактах с работниками, должны поддерживать благоприятный социально-психологический климат для функционирования и развития организации.

Одновременно с определением численности и требований к кадрам должна быть выработана такая система оплаты труда, при которой зарплата, во-первых, примерно соответствует точке равновесия спроса-предложения для работников данного профиля на рынке трудовых ресурсов, во-вторых, достаточна, чтобы работник не искал дополнительного заработка вне данной организации, и, в третьих, не превышает критического уровня, за которым снижается индивидуальное предложение труда, т.е. должна сохраняться мотивация к увеличению трудовой отдачи. Эта система должна выражаться не только в фиксации определенных форм и размеров оплаты, но предусматривать подбор кадров, потребности которых в отношении зарплаты примерно соответствуют рыночной цене их труда.

Трудовой кодекс РФ открывает широкие возможности для применения различных систем оплаты труда, которые, как правило, используются далеко не в полной мере. Одним из перспективных вариантов для большинства работников можно считать установление постоянной составляющей зарплаты (оклада) на уровне рыночной цены труда данной квалификации применительно к данным условиям и переменной составляющей, пропорциональной объему продаж организации, которая создает заинтересованность работников в увеличении объема не произведенной, а проданной продукции, что позволит одновременно учитывать и количественные, и качественные показатели производства. Следует решительно уходить от двух стереотипов, хотя в политических целях они все еще декларируются: от попыток оплачивать труд каждого работника «в зависимости от количества и качества» его труда, так как никому еще не удалось объективно оценить эти параметры для индивидуальной работы, и от оплаты «по конечному результату» индивидуальной работы, так как результат работы организации возникает только вследствие выполнения работ всеми работниками, а индивидуальный результат не имеет рыночной оценки.

Большую опасность представляет значительное превышение того уровня заработной платы, который диктуется конъюнктурой рынка труда. Ради удержания персонала, предотвращения текучести кадров и смягчения социально-психологического климата в организации руководство порой идет на завышение заработной платы в те периоды, когда финансовое состояние организации кажется достаточно прочным. Однако такие решения опасны. Во-первых, не остается средств на развитие: как на совершенствование технологического комплекса, на разработку и внедрение новых технологий, так и на стимулирование повышения квалификации работников, о чем говорится ниже. Во-вторых, если некоторое превышение рыночного уровня оплаты труда позволяет привлечь с рынка труда более квалифицированные кадры, обеспечивающие организации внешнее конкурентное преимущество за счет повышенного качества продукции, то в то же время оно негативно влияет на себестоимость, снижая внутреннее конкурентное преимущество. В третьих, при повышении заработной платы выше некоторого критического уровня, работники теряют мотивацию к увеличению трудовой отдачи, удовлетворяясь получаемыми суммами. Все эти факторы должны учитываться при диагностике и совершенствовании системы оплаты труда.

Стимулирование работников – особый аспект организации производственной деятельности. Материальное стимулирование выступает обычно в форме переменной составляющей зарплаты. Следует отличать переменную зарплату от премирования, которое в принципе является инструментом выражения благодарности работодателя работнику за особые достижения в работе или стимулирования к таким достижениям, хотя фактически часто используется как форма дополнительной платы за обычное исполнение прямых обязанностей.

Все, что работник делает в пределах своих обязанностей, должно быть оплачено в виде заработной платы. Закон предоставляет работодателю широкий выбор форм ее организации. Иметь необходимую для выполнения производственной деятельности квалификацию и профессиональную культуру – обязанность работника, а не особая заслуга, и премировать человека за то, что он качественно выполняет работу в соответствии со своей должностью и профессией – бессмыслица, качественной работе должна соответствовать достойная зарплата. С другой стороны, работодатель не должен ставить на рабочее место работника, квалификация которого не соответствует этому месту. Поэтому вопрос о стимулировании возникает только в том случае, если необходимо создать у работника мотивацию к совершенствованию с целью овладения новыми приемами работы, повышающими его отдачу для производства – это может быть освоение дополнительной профессии, повышение качества или что-либо иное, но обязательно связанное с профессиональным или должностным продвижением. Стимулирование необходимо для развития, оно выступает в качестве одного из важнейших инструментов управления. Оно может осуществляться в форме премирования за опережающее повышение квалификации, гарантии повышения заработной платы при повышении квалификации, изменения социального статуса или иным способом – но в любом случае оно должно быть направлено к будущим новым достижениям, а не компенсировать огрехи системы оплаты труда в настоящем или в прошлом, как это еще имеет место во многих организациях.

Исходя из изложенного, при исследовании системы стимулирования работников необходимо установить, что поощряется системой стимулирования, с помощью чего поощряется (какие применяются материальные, «моральные» и другие средства) и как поощряется, т.е. каковы цели, средства и методы стимулирования, и выяснить, имеет ли эта система реальную направленность в будущее, к каким действиям работников она создает мотивацию, способствует ли она развитию организации или фиксирует существующее положение дел, поощряя работников и дальше делать то и только то, что они обязаны делать сегодня.

Проблема стимулирования сильно упрощается, если работником совместно с кадровой службой разработана программа личной карьеры, в которой по этапам указаны и меры стимулирования, в основном, в виде гарантий администрации организации.

Контроль производственной деятельности относится, строго говоря, к организационно-управленческой деятельности. Но только на этапе диагностики производственной деятельности может быть оценена его эффективность, проявляющаяся в точном исполнении работниками технологических предписаний, установленных организационных правил. В конечном счете это выражается в отсутствии брака, жалоб и рекламаций потребителей и работников друг на друга.

Все перечисленные вопросы во-первых, должны найти свое отражение в системе соответствующих нормативных документов, и во-вторых, быть обеспеченными профессиональной культурой и квалификацией управленческого персонала, ответственного за их решение.

Основные цели и методы исследования производственной деятельности сведены в таблицу 4.2.1.

Таблица 4.2.1.

Исследование производственной деятельности

Цели исследования	Методы исследования
Установление полноты и правильности технологической документации в соответствии с выбранными технологиями	Экспертиза технологической документации внешними экспертами-технологами
Установление соответствия организационной документации, регулирующей производственную деятельность, законодательству и иным действующим правовым нормам	Юридический анализ организационной документации
Разработка полной функциональной структуры производственной деятельности	Экспертный анализ и корректировка функциональной структуры в соответствии с потребностями производства
Установление полноты отражения функциональной структуры производства, раскрытия содержания функций и их взаимосвязей в системе организационных документов	Экспертный анализ организационной документации
Установление соответствия организационной структуры предъявляемым требованиям (перечень требований см. по тексту)	Экспертный анализ организационной структуры
Определение рациональной численности персонала и требований к подбору кадров	Анализ функциональной и организационной структур, организационной и технологической документации в части квалификационных требований, объемов работы по отдельным функциям и подразделениям, требований по созданию социально-психологического климата. Анализ возможного противодействия развитию организации и разработка мер по блокированию, обходу или исключению возможности противодействия
Установление соответствия условий труда действующим нормативным актам, коллективным договорам и контрактам с работниками	Анализ условий труда на соответствие нормативным актам, а также условиям договоров, заключенных администрацией с работниками и профсоюзом. Анализ распределения нагрузок на персонал и влияния условий труда на социально-психологиче­ский климат в коллективе
Установление соответствия системы оплаты труда требованиям рынка труда	Анализ спроса и предложения на местном рынке труда по профессиям (специальностям) работников, с учетом квалификационных требований и уровня интенсивности труда. Проведение социологического обследования работников с целью определения критических уровней оплаты труда, при превышении которого индивидуальное предложение труда начинает снижаться. Разработка системы оплаты труда, обеспечивающей соответствие заработной платы рыночной стоимости рабочей силы на рынке труда. Разработка дополнительных требований к подбору кадров, обеспечивающих соответствие запросов работников в отношении их заработной платы рыночной цене соответствующей рабочей силы. Введение в систему оплаты труда механизмов создания материальной заинтересованности работников в увеличении объемов продаж и прибыли организации
Установление целей, средств и методов стимулирования, применяемых в организации	Анализ организационных и распорядительных документов о применении мер стимулирования; собеседования с руководителями организации и подразделений и работниками; анализ последствий (эффективности) примененных мер стимулирования
Установление соответствия фактически выполняемой производственной деятельности организационной и технологической документации и квалификационным требованиям к работникам	Наблюдения на рабочих местах за выполнением производственной и технологической дисциплины, выборочная экспертиза результатов производственной деятельности по отдельным операциям, анализ отзывов потребителей, рекламаций, статистики производственного брака, жалоб на действия обслуживающих подразделений и других материалов, позволяющих сопоставить нормативное и фактическое выполнение производственной деятельности. Выборочное тестирование персонала на профессиональную пригодность. Анализ причин невыполнения требований организационной и технологической документации