Выбор управленческого решения

Менеджеры различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) – экономичность способов преобразования ресурсов в результате осуществления производственного процесса. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу.

При решении задачи выбора единственного управленческого решения встречается много трудностей.

В связи с этим, используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив) (рис.6.2).

Множество эффективных решений

Исходное множество альтернативных вариантов решений

Множество приемлемых (допустимых) решений

Выбор единственного решения

Рис. 6. 2. Последовательность стадий сужения множества решений

Множество альтернативных вариантов решений сужается до множества приемлемых (допустимых) решений на основе учета ограничений. Приемлемыми (допустимыми) называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации информации. Множество приемлемых решений сужается до множества эффективных решений на основе анализа предпочтений. В полученном множестве эффективных решений содержится единственное оптимальное решение.

Определение единственного оптимального решения из множества эффективных, может быть осуществлено с привлечением дополнительной информации. Если информацию получить невозможно или ее получение нерационально вследствие ограниченности времени и больших затрат ресурсов, то лицо, принимающее решение, проводит неформальный анализ эффективности решений, и определяет оптимальное решение, т. е. соотносит важность целей и различные положительные и отрицательные последствия решений.

Реализация процедуры принятия управленческих решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования.

Все виды обоснования жестко взаимосвязаны, и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений.

Системы правил, которыми руководствуются в процессе выбора управленческих решений, можно разделить на две группы.

1. Алгоритмические стратегии выбора – это системы четко определенных правил, позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов.

2. Эвристические (неформальные) стратегии выбора – это набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены, и не всегда позволяют получить оптимальное решение. Эвристические (неформальные) методы применяет некоторая часть руководителей, используя при этом свои аналитические способности. Достоинство этих методов в том, что принимаются они оперативно, недостаток – они не гарантируют от выбора ошибочных решений.

Различают два вида эвристических стратегий: внутренняя стратегия, состоящая из двух видов анализа, и внешняя.

Первый вид внутреннего анализа основан на непосредственном сравнении различных факторов – между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т. д. Лицо, принимающее решение, определяет эти соотношения, и на этой основе оценивает глобальную привлека­тельность выбора.

Второй вид внутреннего анализа состоит в сравнении факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений, имеющихся между свойствами и их критериями.

Внешняя стратегия состоит в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций. Такое сравнение имеет внешний характер. Эта стратегия имеет несколько характерных черт. Во-первых, она позволяет устранить из дальнейшего анализа те характеристики, которые одинаковы для разных ситуаций глобальной привлекательности выбора, что уменьшает число сравнений и трудность ситуации выбора. Во-вторых, лицо, принимающее решение сравнивает однородные характеристики, например, платежи с платежами, вероятности с вероятностями, что вполне естественно и не вызывает особых затруднений.

Внешние и внутренние стратегии в принципе являются классами стратегии. Внутри каждого из них (классов) можно выделить несколько видов стратегий в зависимости от тех или иных эвристических правил, которые использует лицо, принимающее решение.

Выбор критерия оценки вариантов решения управленческой задачи – это стратегическое решение, от которого зависит исход многих решений.

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми (коллективными).

При индивидуальном выборе управленческих решений различают три вида (типа) стратегий: осторожная (пессимистическая), оптимистическая и рациональная (рассчитанная на средние условия).

При осторожной стратегии лицо, принимающее решение руководствуется девизом «рассчитывай на худшее» (критерий Вальда).

При оптимистической стратегии действий, лицо, принимающее решение, руководствуется девизом «рассчитывай на лучшее» (критерий Сэвиджа).

Рациональная стратегия руководствуется девизом «рассчитывай на наиболее вероятные условия» (критерий Лапласа).

Индивидуальный выбор того или иного вида стратегии зависит от характера решаемой проблемы, сформулированных целей и индивидуальных особенностей мышления лица, принимающего решение.

Каждый вид стратегии можно поставить в соответствие с совокупностью критериев выбора оптимального решения. Поэтому выбор лицом, принимающим решение определенной стратегии поведения сужает возможный выбор критериев до группы, соответствующей данной стратегии. Критерий выбора однозначно определяет правило выбора оптимального решения. Следует отметить, что однозначность правила выбора не гарантирует получение единственного оптимального решения, их может оказаться несколько.

Критерий пессимизма является типичным представителем совокупности критериев, соответствующих осторожной стратегии поведения. Для того чтобы использовать общее правило выбора оптимального решения в частном случае по критерию пессимизма, необходимо определить коэффициент важности решений. Для каждой цели имеется оценка предпочтения этого решения в каждой ситуации. Поскольку критерий пессимизма соответствует правилу «рассчитывай на худший случай», то в качестве коэффициента важности определенного решения следует выбрать наихудшее значение функции предпочтения по всем ситуациям. Если функция предпочтения измеряется так, что ее наилучшему значению соответствует наибольшее число, то, очевидно, что наихудшему – наименьшее. Таким образом, оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям, и далее определяется из этих наихудших оценок наилучшая, которая и указывает на оптимальное решение.

Критерий оптимизма соответствует оптимистической стратегии выбора. В этом случае коэффициенты решений определяются как наилучшие оценки предпочтений по всем ситуациям.

Критерий максимума среднего выигрыша является представителем группы критериев, соответствующих рациональной стратегии. С содержательной точки зрения коэффициенты важности решений представляют собой средний выигрыш, получаемый при каждом решении по всем ситуациям. Иногда лицо, принимающее решение затрудняется обоснованно выбрать критерий получения оптимального решения. В этом случае целесообразно провести анализ различных критериев. Для этого необходимо по разным критериям выбрать оптимальные решения, определить, совпадают или различаются между собой эти решения, и оценить влияние критериев на выбор оптимального решения.

Такой анализ позволяет лицо, принимающее решение более осмысленно и логично выбрать критерии и соответствующее ему оптимальное решение.

Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов групп. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группового лицо, принимающее решение, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, последовательность высказывания мнений, условие образования коалиции, эмоциональное состояние участников и т. п.).

В теории принятия решения в области группового выбора основное внимание уделяется проблемам рационального выбора.

Основное направление в области группового выбора связано не с тем, как должен проходить процесс выбора, а с тем, какими требованиями и свойствами должен обладать результат согласования индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение. Такой подход, несмотря на свою неполноту за счет исключения проблем поведения участников выбора, позволяет всесторонне подойти к проблеме группового выбора, включив в нее многокритериальный выбор, обработку результатов экспертных оценок, обработку эмпирических данных с целью проведения группировки, классификации с выделением факторов.

Основным моментом в коллективных методах выбора управленческого решения является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включено несколько человек, как правило, руководители и исполнители. Главным критерием такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разные: заседания, совещания, работа в комиссии и т. д. Наиболее распространен такой метод коллективной работы, как «мозговой штурм», «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Метод Дельфи. Этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей, посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода Дельфи являются:

• анонимность;

• регулируемая обратная связь;

• формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;

• многошаговый характер оценивания.

Метод Дельфи – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре отличающийся от других ответ подлежит аргументации. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Суть японской так называемой кольцевой системы принятия решений («кингисе») состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.

Каждый участник должен рассмотреть предполагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. Если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

· Принцип большинства голосов. В групповом выборе могут образовываться коалиции – объединения участников в группы с совпадающими целями. Принцип большинства утверждает, что групповое предпочтение должно соответствовать предпочтению коалиции, которая имеет число членов (голосов), превышающих некоторый порог. Этот принцип используется при демократическом способе принятия решений.

· Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом применяется предпочтение одного лица группы. В данном случае групповое предпочтение соответствует индивидуальному предпочтению. Принцип диктатора и большинства голосов не учитывает интересы всех членов группы. Их применение при отсутствии других сдерживающих факторов может привести к распаду группы лиц, принимающих решение.

В формировании этих двух принципов не содержится оснований для обеспечения устойчивого существования группы.

· Принцип Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предполагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемлений интересов каждого в отдельности.

· Принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.

· Принцип Эджворта - обобщает принципы Курно и Парето. Каждой коалиции невыгодно менять свое решение, поскольку нет лучшего.

Конкретизация принципов согласования может быть произведена на основе рассмотрения характера отношений между коалициями группы лиц, принимающих решение.

Рассматриваются три типа отношений между коалициями: статус-«кво», конфронтация и рациональность. При отношении статус-«кво» коалиции стараются сохранить существующее положение. При отношении конфронтации коалиции действуют так, чтобы навредить друг другу. При отношении рациональности коалиции действуют в собственных интересах для получения максимального результата, что не обязательно приносит ущерб другим коалициям.