Характеристики эффективного контроля

Поведенческие аспекты контроля.

Процесс контроля.

Содержание понятия контроль и его необходимость.

Тема. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Для того, чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1) иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

2) должен быть ориентирован на результаты (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией);

3) соответствовать контролируемому виду деятельности;

4) быть своевременным;

5) быть гибким, простым и экономичным.

Рекомендации для проведения контроля:

ü установите двустороннее общение;

ü избегайте чрезмерного контроля;

ü установите жесткие, но достижимые стандарты;

ü вознаграждайте.

1. Слово «контроль» рождает, как правило, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно – означало бы упустить из виду основную задачу контроля.

КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость проведения контроля обусловлена рядом обстоятельств, среди которых можно выделить неопределенность, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание успеха, широта контроля.

Неопределенность. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. И, наконец, люди, которых нельзя запрограммировать на выполнение определенной задачи с абсолютной точностью. Несмотря на серьезные успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности менеджеры еще очень далеки от того, чтобы детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Предупреждение возможных кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками, в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержание успеха. Важной является и положительная сторона контроля, состоящая во временной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации, т.е. важно определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали успешному достижению ею общих целей.

Широта контроля. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если специально ему это никто не поручал. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления в отраве от которого нельзя рассматривать ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивацию. Различают три основных вида контроля: - предварительный, текущий; заключительный. Различаются временем осуществления, но преследуют одну и ту же цель. Способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты была как можно ближе к требуемым.

2. Процесс контроля включает три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1 этап процесса контроля демонстрируетнасколькоблизко по существу слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых, поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты используемые для контроля должны быть выбраны из многих целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандарта для контроля, должны иметь две очень важные особенности:

- наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

- конкретного критерия, по отношению, к которому можно определить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называют «показателем результативности». Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Он позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что осталось не сделанным?», «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» Некоторые величины не поддаются количественным измерениям, их можно представить в численном виде косвенно измеряя некоторые показатели.

На 2 этапе менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность осуществляется на этом этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Руководство устанавливает диапазон допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченного, не должно вызывать тревоги. Вопрос определения масштаба допустимых отклонений – кардинально важный. Если взять слишком большой диапазон, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если диапазон взять слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты – самый трудный и дорогостоящий элемен6т контроля. Для того, чтобы быть эффективным система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно также, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющим принять необходимые решения и действия. Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами в широком их понимании (искажения, например).

На заключительной стадии проводится оценка информации о полученных результатах. Менеджер должен решить та ли получена информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима при принятии правильного решения. Цель оценки состоит в том, чтобы принять решение, необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. И если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

В идеале стадия измерений должны показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Важно, чтобы корректирующее воздействие не создавало дополнительных трудностей.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь проект будущего. В зависимости от ситуации стандарты могут пересматриваться как в сторону их ужесточения, так и в сторону их ослабления. Полная модель процесса контроля представлена на схеме.

да

Определение показателей результативности

нет

Пересмотр стандартов

Устранение отклонения

Установить причину отклонения

Сообщение полученных данных сотрудникам

Сравнение результатов со стандартом

да

нет

1 этап – определение 2 этап – сравнения результатов 3 этап – «действия»

стандартов со стандартами

3. Люди являются неотъемлемым элементов контроля, как впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто делают процесс контроля нарочито невидимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их.

Возможные негативные последствия контроля можно сформулировать как поведение, ориентированное на контроль, и получение непригодной информации. Суть первого сводится к следующему.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что хочет начальство увидеть от них при проверке. Такой тип поведения и называют ориентированным на контроль.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценивать объем возникающих доходов.

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые результаты. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит рабочим, чего же ждать от них организации. Но мотивируйте людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.

4. Чтобы контроль мог выполнитьсвою истинную задачу,т.е. обеспечитьдостижение целей организации, он должен обладать следующими характеристиками:

· ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения цели;

· соответствие делу. Контроля должен объективно измерять и оценивать то, что действительно нужно, т.е. соответствовать контролируемому виду деятельности;

· своевременность. Она заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению;

· гибкость. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям;

· простота. Как правило, наиболее эффективные контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.

· экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

· контроль на международном уровне. Многонациональныефирмы должны применять и финансовые и нефинансовые меры контроля. К последним относятся доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и правительством принимающей страны.